Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 47

Страница

Консалтинг научил меня, что один из самых быстрых способов снизить боевой настрой сотрудника – это поместить его в среду, где он не может добиться успеха. Именно тогда большинство людей и уходят. Даже хорошие менеджеры устают просыпаться и каждый день идти на войну. Они тратят слишком много времени на попытки изменить политику, чтобы преуспеть в работе, вместо того чтобы создавать лучшие продукты.

Правда кроется в том, что большинство организаций не ориентированы на продукт. И все же ориентация на продукт – это выигрышная стратегия. Если вы посмотрите на некоторые из лучших компаний современности, например Amazon, Netflix и Google, вы увидите, что они не реагируют на любые запросы клиентов. Они не следуют Agile-процессам вслепую, чтобы создать тонну функций в кратчайшее время. Вместо этого они разрабатывают продукты с намерением обеспечить ценность для своих клиентов.

Быть гибкими и ориентироваться на клиента – вот что заложено в их культуру. Они понимают, что основным критерием создания продукта является решение проблемы пользователя. Они создают продукты не просто для того, чтобы поставить галочку; они создают их для развития своего бизнеса.

Десять лет назад, когда я начинала свой путь в области продакт-менеджмента, я огляделась вокруг и не смогла найти себе равных. Сейчас целое изобилие умных и талантливых менеджеров ищут подходящие организации. Они хотят присоединиться к компании и создавать потрясающие продукты, которые нравятся клиентам. Я надеюсь, что многим организациям удастся избежать ловушки. Я надеюсь, что они дадут возможность этим менеджерам процветать и создавать продукты, которые понравятся всем нам.

Итак, если вы хотите определить, является ли ваша компания ориентированной на продукт, или насколько вы далеки от нее, я предлагаю вам последние шесть вопросов, которые я задаю всякий раз, когда меня приглашают для аналогичной оценки. Эти вопросы я рекомендую задавать продакт-менеджерам во время собеседования, чтобы понять, станет ли компания подходящей средой для их работы.

Как вы относитесь к тому, чтобы стать компанией, нацеленной на результат?

Кто придумал последнюю функцию или идею продукта, который вы создали?

Если я задаю этот вопрос менеджеру по продукту, я надеюсь увидеть на его лице выражение растерянности. «Что значит „кто придумал“? Ну, команда. Верно? Так ведь обычно происходит». Такой ответ – признак здоровой организации управления продуктом, в которой руководство ставит цели, а команде предоставляется возможность решать, как их достичь. Менеджер должен возглавлять работу по выявлению проблем пользователей и их решению. Это не означает, что важная инициатива или идея решения не может время от времени исходить от руководства, но это должно быть исключением, а не правилом.

Это большой тревожный сигнал, когда команда не только не может взять на себя ответственность за идею, но даже не может сказать, зачем она это делает. Это означает, что автор так и не связал «почему» и «что».

Какой последний продукт вы уничтожили?

Еще одним признаком нездоровой культуры управления является неспособность уничтожить продукт или идею, которая не поможет компании достичь поставленных целей. Если вы слышите: «Мы никогда ничего не удаляем», это часто означает, что существует довольно большая проблема. Как правило, это происходит по одной из следующих причин:

1) Организация реализовала идею для клиентов. Часто кто-то из отдела маркетинга обещает клиенту, что определенная функция находится в разработке, и тогда компания чувствует себя обязанной полностью ее реализовать. Не имеет значения, действительно ли клиент просил об этом, и достигает ли это каких-либо желаемых целей организации.

2) Бюджетирование. В некоторых крупных организациях, в которых бюджет устанавливается в начале года, команда должна потратить его весь, иначе она не получит такой же большой бюджет на следующий год. Эта концепция вызывает недоумение, но так бывает.

3) Отсутствует противодействие руководству. Опять же, отсутствие тестирования и сомнений в потенциальных возможностях свидетельствует о недостатке полномочий в команде. Если команда не чувствует себя в безопасности и не может сказать руководству: «Эй, то, что мы тестировали, не работает, и мы не думаем, что стоит тратить деньги на его создание», шансы на успешную среду для управления продуктом невелики.

Когда вы в последний раз разговаривали со своими клиентами?

Мне страшно слышать: «Ну, руководство не разрешает разговаривать с клиентами. Они беспокоятся, что мы будем их раздражать».

Без здорового диалога между компанией и клиентами невозможно по-настоящему узнать, чего хотят или в чем они нуждаются. Организация, ориентированная на успех, не только позволяет менеджерам общаться с клиентами, но и поощряет их к этому и признает этот процесс как важную часть работы. На самом деле, это ваш собеседник должен искать у вас подсказки, что вам комфортно общаться. Вы не должны проводить все свое время в помещении за написанием пользовательских историй.

Какова ваша цель?

Это первый вопрос, который я задаю любому менеджеру в процессе интервью. Если менеджер не может четко сформулировать цель, это признак плохого управления продуктом на уровне организации. Если у менеджера есть цель, но она больше ориентирована на процесс, чем на результат, это свидетельствует о нездоровом управлении. Команда, ориентированная на показатели, оценивает успех с точки зрения соблюдения сроков. Она уделяет мало внимания тому, какую пользу эти продукты на самом деле приносят бизнесу.

Цель менеджера – создавать ценность для бизнеса путем создания ценности для клиента. Если менеджер не понимает концепцию компании, как тогда он может понять пути достижения цели? Цели должны быть ориентированы на результат, быть выполнимыми и четко передаваться по всей организации.

Над чем вы работаете в настоящее время?

По-настоящему успешный менеджер с большим энтузиазмом говорит о проблемах, решаемых командой разработчиков, нежели о внедренных функциях. Для меня это один из главных признаков успеха, и он идет рука об руку с вопросом о целях. Когда я задаю этот вопрос, я хочу услышать, какие проблемы они решают для пользователей и бизнеса. Конечно, они будут говорить и о функциях, но больше в контексте того, как они помогут разрешить проблемы. Если такое мышление поощряется во всей организации, вы можете услышать его отклик на всех уровнях.

Какие ваши менеджеры?

Как продакт-менеджеры, мы хотим работать в организации, где эта роль пользуется уважением и признанием. Я видела много организаций, где должность менеджера не пользовалась уважением. Причин было две: их считали либо слишком сильными, либо слишком слабыми.

В первом случае их воспринимали как диктаторов, которые вываливали требования на команду, а не вовлекали ее в процесс принятия решений. Команды становились недовольными и чувствовали, что к ним относятся как к ресурсам, а не как к коллегам. Хороший менеджер знает, что получить поддержку от команды очень важно. Продакт-менеджер – не единственный человек, кто должен предлагать идеи; он должен задействовать потенциал всей команды. Признаком здоровой команды является то, что люди, занимающиеся разработкой и UX, говорят: «Я люблю нашего менеджера. Она четко определяет направление, хорошо общается и помогает нам оставаться сосредоточенными на целях и проблемах».

Страница