Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - читать онлайн книгу бесплатно. Автор: Бен Хоровиц

• Введение
• Глава 1 От коммуниста к венчурному капиталисту
• Держите этот бред при себе
• «Свидание вслепую»
• Кремниевая долина
• Netscape
• Создать компанию
• Глава 2 Я буду жить
• Эйфория и террор
• Если все равно придется удалять зуб, то лучше с этим не тянуть
• Глава 3 На этот раз по любви
• Шестьдесят дней до банкротства
• Выживает сильнейший
• Окончательное решение
• Глава 4 Когда все вокруг рушится
• Борьба
• Немного о борьбе
• Советы, которые, возможно, помогут, а возможно, и нет
• Несколько слов в заключение
• Сео должен говорить людям правду
• Позитивные иллюзии
• Почему совершенно необходимо говорить правду
• Несколько слов в завершение
• Как правильно увольнять персонал
• Шаг 1. Настройтесь на правильную волну
• Шаг 2. Не откладывайте
• Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей
• Шаг 4. Подготовьте ваших менеджеров
• Шаг 5. Обратитесь ко всему коллективу
• Шаг 6. Оставайтесь на виду
• Как правильно уволить топ-менеджера
• Шаг 1. Глубокий анализ причин
• Деловая ситуация «проблема масштаба»
• Деловая ситуация «быстрый рост компании»
• Шаг 2. Информирование совета директоров об увольнении топ-менеджера
• Шаг 3. Подготовка к собеседованию
• Шаг 4. Подготовка сообщения для компании
• Несколько слов в заключение
• Дружба или интересы компании?
• Надо ли вообще это делать?
• Как сообщить об этом?
• Ложь проигравших
• Часто встречающаяся ложь
• Свинцовые пули
• А кого это интересует?
• Глава 5 Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке
• Хорошее место для работы
• Это действительно необходимо?
• Вопрос жизни и смерти
• Рано или поздно дела пойдут плохо
• Цель – создать хорошее место для работы
• Почему следует обучать своих сотрудников стартапам
• Почему следует обучать ваших людей?
• С чего начать?
• Реализация программ обучения
• Хороший/плохой менеджер продукта
• Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании вашего друга?
• Но они и так смотрели на сторону
• Как же вы собираетесь поступить?
• Несколько слов в заключение
• Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний
• Шесть месяцев спустя
• В чем же причина?
• Можно ли предотвратить негативный сценарий развития событий?
• Отслеживать несоответствия в процессе интервьюирования
• Интенсивно интегрировать новичка в коллектив
• Несколько слов в заключение
• Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области
• Шаг 1. Знать, чего хочешь
• Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата
• Шаг 3. Принять окончательное решение
• Если сотрудники не понимают менеджеров
• Выпрямление «хоккейной клюшки» – ложная цель
• Зацикленность на цифрах
• Управлять компанией по показателям – то же, что раскрашивать картину по нумерованным сегментам
• Несколько слов в заключение
• Управленческий долг
• Двое на одном стуле
• Повышение зарплаты ключевому сотруднику, получившему предложение от другой компании
• Отсутствие системы управления деятельностью или оценки труда сотрудников
• Несколько слов в заключение
• Оценка эффективности менеджмента
• Жизненный цикл сотрудника
• Требования к выдающемуся директору по персоналу
• Глава 6 О концепции непрерывной деятельности
• Как свести к нулю интриги в вашей компании
• Как это происходит
• Как устранить интриги
• Процедуры управления
• Правильно ориентированные амбиции
• Как найти менеджеров с правильно ориентированными амбициями
• Несколько слов в заключение
• Должности и продвижение по службе
• Почему названия должностей имеют значение?
• Риски: принцип Питера и правило дураков
• Процедуры продвижения по службе
• Андрессен против Цукерберга: как правильно называть должности?
• Несколько слов в заключение
• Когда умные люди оказываются плохими сотрудниками
• Пример № 1. Еретик
• Пример № 2. Ненадежный человек
• Пример № 3. Грубиян
• Когда имеет смысл задержать автобус?
• Опытные менеджеры
• Когда они прибыли
• Эй, парень, ты продал свою душу
• Один на один
• Как создать корпоративную культуру
• Формирование корпоративной культуры
• Почему Собак и йогу на работе нельзя считать признаками корпоративной культуры
• Что из этого следует
• Откровенно о росте масштабов бизнеса
• Основная идея: расширяйте бизнес шаг за шагом
• Как это сделать
• Специализация
• Организационная структура
• Процесс
• Несколько слов в заключение
• Ловушка будущего роста
• Глава 7 Как остаться лидером, не зная, куда идешь
• Самый ценный талант СЕО
• Если я отлично работаю, почему я так плохо себя чувствую?
• Некого винить
• Слишком много проблем
• Эта работа приносит одиночество
• Несколько способов успокоить нервы
• Ничего не бойтесь и не сдавайтесь
• Тонкая грань между страхом и отвагой
• Когда принятие правильного решения требует интеллекта и мужества
• Мужество, как и характер, можно развивать
• Несколько слов в заключение
• «Первые» и «вторые»
• Что любят и чего не любят «первые»
• Что любят и чего не любят «вторые»
• Выдающимся СЕО нужно быть «первым» и «вторым» одновременно
• Функциональные «первые»
• Как устроены компании
• Что произойдет при ваших преемниках?
• Главный вывод
• Следовать за лидером
• Способность внятно сформулировать видение будущего – отличительная черта Стива Джобса
• Правильно ориентированные амбиции – отличительная черта Билла Кэмпбелла
• Способность реализовать видение будущего на практике – отличительная черта Энди Гроува
• Так все-таки великими лидерами рождаются или становятся?
• СЕО для мира и СЕО для войны
• Определения и примеры
• СЕО мирного и военного времени
• Можно ли сочетать свойства СЕО военного и мирного времени
• Назад к началу
• Как стать СЕО
• Как оценить труд новичка
• Ключи
• Обратная связь – это диалог, а не монолог
• Регулярная обратная связь
• Как стать СЕО
• Как оценивать работу СЕО
• 1. Знает ли СЕО, что надо делать?
• Стратегия и история компании
• Принятие решений
• 2. Может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?
• Способен ли СЕО создать команду топ-менеджеров мирового уровня?
• Легко ли привлечь сотрудников к реализации миссии компании?
• 3. Сможет ли СЕО достичь поставленных целей вопреки обстоятельствам?
• Несколько слов в заключение
• Глава 8 Первое правило предпринимательства – нет никаких правил
• Дилемма «ответственность vs креативность»
• Ответственность за действия
• Ответственность за обещания
• Ответственность за результаты
• Другая точка зрения на исходную проблему
• Несколько слов в заключение
• Управленческий прием «чумовая пятница»
• Как остаться великой компанией
• Стандарт
• Ожидания и лояльность
• Должны ли вы продать компанию?
• Виды поглощений
• Логика
• Эмоции
• Несколько слов в завершение
• Глава 9 Конец начала
• Требуется некоторый опыт
• Заключительный урок
• Вопросы для интервью с директором по продажам

Вернуться к просмотру книги

Все страницы книги

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• 30
• 31
• 32
• 33
• 34
• 35
• 36
• 37
• 38
• 39
• 40
• 41
• 42
• 43
• 44
• 45
• 46
• 47
• 48
• 49
• 50
• 51
• 52
• 53
• 54
• 55
• 56
• 57
• 58
• 59
• 60
• 61
• 62
• 63
• 64
• 65
• 66
• 67
• 68
• 69
• 70
• 71
• 72
• 73
• 74