Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - читать онлайн книгу. Автор: Бен Хоровиц cтр.№ 41

Теперь перейдем к более сложному случаю. К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет развиваться в профессиональном плане, как менеджер. В будущем он хотел бы стать операционным директором и решил уточнить, какими навыками следует овладеть, чтобы получить эту должность в вашей компании. Как позитивный лидер вы хотите поощрить его реализовать мечту. Вы сообщаете, что, по вашему мнению, в будущем он станет прекрасным операционным директором, но придется немало потрудиться, чтобы освоить некоторые новые навыки и знания. В дополнение вы говорите, что ему следует стать сильным лидером, чтобы остальные топ-менеджеры в компании захотели работать под его руководством. Через неделю к вам в панике прибегает другой топ-менеджер и сообщает, что финансовый директор только что спросил, не хочет ли он работать под его руководством. Он сообщает также, что финансовый директор сказал, что вы готовите его к должности операционного директора и достижение договоренности с остальными топ-менеджерами – последний шаг к его назначению. Неужели это правда?! Ну что ж, вас ждут нелегкие времена.

Иногда кажется, что полностью устранить интриги просто невозможно. Это противоречит прогрессивным управленческим принципам, например широте и открытости мышления, а также поощрению развития сотрудников.

Различие в том, чтобы руководить топ-менеджерами и более молодыми сотрудниками, состоит примерно в том же, в чем и различие между выходом на арену против начинающего боксера без особой подготовки и против опытного профессионала. Если вы боретесь с неподготовленным человеком, то можете поступать естественным образом, и это не приведет к большим неприятностям. Например, если вы хотите отойти назад, то должны сначала поднять выдвинутую вперед ногу. Но если вы это сделаете в бою с профессионалом, то немедленно будете нокаутированы. Профессиональные боксеры годами учатся использовать малейшие ошибки в технике соперника. Поднимая ногу, чтобы сделать шаг назад, вы на долю секунды потеряете равновесие, и этого вполне достаточно вашему опытному сопернику.

Точно так же, руководя молодыми сотрудниками, вы можете отвечать на вопросы о профессиональном развитии то, что действительно думаете, и, скорее всего, на этом вопрос будет закрыт. Как мы уже убедились, дело обстоит совершенно иначе, если вы руководите амбициозными и многоопытными профессионалами. Тогда, чтобы уберечься от последствий корпоративных интриг, вам придется усовершенствовать свою технику.

Приобретя некоторый опыт работы в должности СЕО, я понял, что для устранения интриг очень полезны три основных приема.

1. Нанимайте на работу людей с правильно ориентированными амбициями. В описанных выше случаях речь шла о людях, обладающих здоровыми амбициями, но совсем не обязательно склонных к интриганству. Однако бывают совсем другие случаи. Самый надежный способ превратить вашу компанию в некое подобие сената США с его тенденцией к интриганству – это принять на работу людей с неправильно ориентированными амбициями. Энди Гроув утверждает, что правильно ориентированные амбиции связаны с успехом компании в целом, результатом которого становятся достижения менеджера. Неправильно ориентированные амбиции – это стремление добиться личного успеха вне связи с успехом или провалом компании.

2. Разработайте строгую процедуру для всех потенциально опасных в отношении интриг вопросов. Некоторые вопросы чаще порождают интриги, чем другие. В частности, к ним относятся:

• оценка эффективности деятельности и поощрение;

• организационная структура и распределение полномочий;

• продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее и определим, как построить процедуру его решения, чтобы максимально обезопасить компанию от интриг и неприемлемого поведения сотрудников.

Оценка эффективности деятельности и поощрение. Зачастую компании откладывают разработку и внедрение управления деятельностью и системы оплаты труда на неопределенный срок. Это не значит, что они не проводят оценку работы сотрудников или не повышают им оплату – это означает, что указанные вопросы решаются в индивидуальном порядке, что делает их крайне зависимыми от интриг и махинаций. Внедрив хорошо сбалансированную и структурированную систему регулярных оценок труда сотрудников как основу для повышения заработной платы и премирования, вы можете быть уверены, что все выплаты деньгами и ценными бумагами компании осуществляются настолько справедливо, насколько это возможно. Это особенно важно, когда речь идет об оплате труда топ-менеджеров, поскольку способствует сокращению количества интриг. В вышеописанном примере СЕО должен был позаботиться о внедрении в компании объективной и сбалансированной системы оценки эффективности труда и материального стимулирования и просто сказать топ-менеджеру, что его вклад в деятельность компании, а также зарплата будут оценены во время общей аттестации персонала. В идеале к решению вопросов об оплате труда топ-менеджеров привлекается совет директоров. Это обеспечивает надежное администрирование процесса и затрудняет индивидуальные пересмотры оплаты труда.

Организационная структура и распределение полномочий. Если вы руководите амбициозными людьми, то время от времени сталкиваетесь с попытками расширения индивидуальных сфер влияния и ответственности. В приведенном выше случае финансовый директор хотел перейти на должность операционного директора. В других случаях директор по маркетингу может претендовать на общее управление маркетингом и продажами, а руководитель группы программистов – на управление не только программистами, но и продуктовой линией. Если кто-то обращается к вам с подобной просьбой, то следует тщательно следить за своими высказываниями, иначе все, что вы скажете, может быть искажено и использовано в борьбе за руководящие должности. Откровенно говоря, лучше ничего не говорить, можно лишь спросить: «Почему?» Но в этом случае приготовьтесь не проявлять своей реакции, что бы вам ни ответили. Если вы озвучите то, что думаете по этому поводу, то неминуема утечка информации, а вслед за ней и распространение слухов. Таким образом, вы сами посеете зерна разнообразных непродуктивных дискуссий. Организационную структуру компании следует анализировать и совершенствовать на регулярной основе, собирая при этом необходимую информацию и не посвящая сотрудников в свои планы. Если вы приняли решение, надо приступать к его реализации немедленно: не оставляйте времени для утечки информации и формирования лобби.

Продвижение по служебной лестнице. Каждый раз, когда компания продвигает одного из своих менеджеров на следующую должность, все сотрудники, находившиеся с ним на одной ступени карьерной лестницы, обсуждают это решение и спорят, было ли оно сделано на основе личных заслуг менеджера или по каким-то тактическим мотивам. В последнем случае остальные сотрудники могут отреагировать одним из трех способов:

• злятся и чувствуют, что их недооценивают;

• открыто критикуют назначение, организуют кампанию против менеджера, получившего повышение, и пытаются саботировать его в новой должности;