Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - читать онлайн книгу. Автор: Бен Хоровиц cтр.№ 42

• пытаются повторить интриги, которые принесли счастливчику повышение.

Очевидно, что ни одна из этих трех моделей поведения вас не устраивает, поэтому следует внедрить формализованную, открытую и прозрачную процедуру продвижения по службе, неуклонно применяемую в каждом отдельном случае. Иногда эта процедура может иметь особенности для ваших непосредственных подчиненных. (Общая процедура предполагает участие менеджеров различного уровня, знакомых с работой кандидата, а в случае продвижения топ-менеджеров – совета директоров.) Эта процедура направлена на реализацию двух возможных целей. Во-первых, она внушает уверенность, что компания по крайней мере попыталась организовать продвижение сотрудников в зависимости от их деловых качеств. Во-вторых, во время процедуры продвижения собирается информация, необходимая для обоснования окончательного решения.

Будьте осторожным с явлением «он сказал, она сказала». Если ваша компания разрослась до серьезных масштабов, то сотрудники время от времени будут ходить к вам с жалобами друг на друга. Иногда эти жалобы становятся действительно агрессивными. Надо обращать внимание даже на то, как вы их выслушаете, поскольку это тоже посылает определенный месседж коллективу. Простое выслушивание сообщения без попыток защиты сотрудника, о котором идет речь, воспринимается как согласие с жалобами на него. Если сотрудники думают, что вы согласны с тем, что один из топ-менеджеров отнюдь не звезда, то эта информация распространится очень быстро. В результате люди перестанут воспринимать указания этого менеджера, и он не сможет эффективно выполнять свои обязанности.

Существует два основных типа жалоб, с которыми вы можете столкнуться.

1. Жалобы на поведение топ-менеджера.

2. Жалобы на некомпетентность или неэффективную деятельность топ-менеджера.

В общем случае лучшая реакция на первый тип жалоб – приглашение того, у кого есть претензии к топ-менеджеру, и самого топ-менеджера, о котором идет речь, на встречу и предложение объясниться напрямую. Обычно такая встреча сама по себе помогает разрешить конфликт, скорректировать поведение обоих сотрудников и наладить отношения между ними (если они действительно были разрушены). Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения сотрудника в его отсутствие, поскольку это приведет лишь к интригам и попыткам манипулирования.

Жалобы второго типа одновременно более редкие и более сложные в урегулировании. Если один из топ-менеджеров набирается мужества оспорить компетентность своего коллеги, то обычно это означает, что у кого-то из них имеются серьезные проблемы. Если вам поступает жалоба такого рода, то, как правило, выясняется одно из двух: либо вам рассказывают то, что вам и так уже известно, либо рассказ становится для вас шокирующей новостью.

В первом случае это обычно означает, что вы упустили ситуацию из-под контроля и она зашла уже достаточно далеко. Каковы бы ни были мотивы ваших попыток реабилитировать ошибившегося топ-менеджера, все равно вы потеряли время, это стало для компании проблемой, и ее надо решать быстро. Почти всегда это означает увольнение топ-менеджера. Хотя мне приходилось видеть топ-менеджеров, сумевших существенно повысить эффективность своей деятельности и освоить новые навыки, но я еще не встречал топ-менеджеров, потерявших поддержку коллектива, а потом сумевших вернуть ее.

Если же в жалобе содержится неизвестная вам ранее информация, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и сообщить жалующемуся топ-менеджеру, что не разделяете его точку зрения и не собираетесь принимать какие бы то ни было меры к его коллеге до тех пор, пока не будет проведена регулярная оценка деятельности топ-менеджеров. Вы не хотите, чтобы эта жалоба превратилась в пророчество. Но, решительно прекратив разговор, вы должны немедленно провести экспресс-оценку деятельности менеджера, на которого жаловались. Если результаты его работы убедительны, хорошо бы выяснить мотивы того, кто жаловался, и решить связанные с этими мотивами проблемы. Не позволяйте обвинениям разрастаться и множиться. Если окажется, что тот, на кого пожаловались, плохо работает, то вы еще сможете предоставить ему некоторое время для улучшения результатов, но следует постоянно отслеживать ситуацию, чтобы в случае необходимости быстро его уволить.

Как СЕО, вы должны понимать, какие последствия могут иметь ваши слова и действия. Вполне вероятно, что непосредственно в момент события вам покажется правильным вести себя открыто, отзывчиво и активно, однако помните, что ваше поведение может спровоцировать и нежелательные последствия.

Нанимая управленческую команду, многие стартапы фокусируются почти исключительно на IQ, но группа людей с высоким IQ и неправильно ориентированными амбициями вряд ли чего-то добьется. Я уже говорил, что СЕО должен стремиться нанимать сотрудников с правильно ориентированными амбициями. Выступая с рассказами об этих идеях в последние несколько лет, я столкнулся с неоднозначной реакцией. Некоторые считают, что это правильные советы, другие в этом сомневаются.

На макроуровне компания будет наиболее успешной, если старшие менеджеры нацелены на корпоративный успех (считайте, что это глобальная оптимизация персонала), а не на личный (локальная оптимизация). Не важно, насколько удачную систему индивидуального материального стимулирования разработал СЕО, – такие системы никогда не бывают совершенными. Кроме того, нематериальные стимулы вроде продвижения по службе или наделения дополнительными полномочиями не входят в бонусные планы и прочие приоритетные управленческие методы. В большей мере согласованность задач успеха компании и индивидуального поощрения сотрудников достигается в различных программах безвозмездного предоставления прав собственности. Как обычно говорил мой директор по продажам в Opsware Марк Крэнни, «процент от нуля равен нулю».

Особенно важно, чтобы менеджеры обладали правильно ориентированными амбициями, поскольку в противном случае их подчиненные несомненно утратят мотивацию. Почему у меня, как подчиненного, должно возникнуть желание упорно трудиться многие часы подряд только для того, чтобы мой руководитель получил повышение? Если менеджер больше беспокоится о собственной карьере, чем об успехе компании, то и я буду поступать точно так же. Ничто не мотивирует выдающегося сотрудника больше, чем миссия компании, намного более важная, чем любые персональные амбиции. В результате менеджеры с правильно ориентированными амбициями гораздо ценнее для компании, чем те, кто беспокоится лишь о личном успехе. Чтобы глубже разобраться в негативных последствиях работы менеджеров с неправильными амбициями, я настоятельно рекомендую своего рода шедевр в области менеджмента – книгу доктора Сьюза «Ертель-Тертель» [26] .

Как и в случае с другими сложными личностными характеристиками, точно определить, на что ориентированы амбиции кандидата, во время интервью невозможно. Но некоторые соображения, которые изложены ниже, могут оказаться полезными.