Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - читать онлайн книгу. Автор: Бен Хоровиц cтр.№ 68

Что ж, начнем с широко распространенного заблуждения о том, что любой нанятый топ-менеджер – наверняка суперзвезда менеджмента, хотя он еще не проработал в компании ни одного дня. Но хуже всего то, что и те топ-менеджеры, которые в момент приглашения на работу демонстрировали высший класс, с течением времени уже не так хорошо работают. Если вы спортивный болельщик, то знаете, что атлеты мирового уровня редко удерживаются на вершине долгое время. Сегодня вы Террелл Оуэнс, чье имя произносят с восторгом, а завтра – просто Террелл Оуэнс. У топ-менеджеров период «расцвета» продолжается куда дольше, чем у атлетов, но зато компании, рынки и технологии меняются в тысячу раз быстрей, чем игра в футбол. В результате топ-менеджер, блистающий в этом году в списке 100 лучших топ-менеджеров стартапов, уже в следующем году может из него вылететь, хотя компания теперь нанимает четыре сотни сотрудников и имеет объем продаж в 100 миллионов долларов.

Прежде всего следует осознать: только тот факт, что топ-менеджер имеет отличное резюме, прекрасно держится на собеседовании и представил надежные рекомендации, еще не гарантирует его высокоэффективной работы в вашей компании. В этом мире существует два основных вида корпоративной культуры: та, в которой имеет значение то, что ты делаешь, и та, в которой имеет значение только должность, которую ты занимаешь. Вам следует сформировать культуру первого вида, иначе компания рано или поздно погибнет.

Вы можете оценивать ваших сотрудников, исходя из высоких стандартов, но в чем эти стандарты заключаются? Я писал об этом в разделе «Опытные менеджеры» ( глава 6). В дополнение перечислю несколько обстоятельств, о которых полезно помнить.

• Вы не можете знать о человеке все, когда приглашаете его на работу. Хотя это звучит неловко, но в высшей степени обоснованно менять и повышать ваши стандарты по мере поступления новой информации о деловой практике и особенностях конкуренции в вашей отрасли.

• Надо стремиться к сбалансированности. Сразу после прихода нового сотрудника на работу вполне естественно уделять больше времени его обучению и интеграции в коллектив. Тем не менее, если оказывается, что вам приходится выполнять его функции столько же времени, сколько и до его прихода, то его квалификация не соответствует выдвигаемым требованиям.

• Как СЕО вы можете сделать относительно немного для развития вновь нанятого топ-менеджера. Один из наиболее морально тяжелых уроков в моей карьере после прихода на должность СЕО состоял в том, что не в моих силах было заставить своих подчиненных совершенствоваться. Требования к кандидатам на эти должности включали готовность к выполнению служебных обязанностей на 99 %. В отличие от тех времен, когда я работал функциональным или старшим менеджером, времени на «огранку» подающих надежды кандидатов у меня просто не было. Это можно и нужно делать на всех уровнях организационной иерархии, кроме уровня топ-менеджеров. Тот, кому нужно много времени на обучение, не удовлетворяет требованиям к претенденту на должность топ-менеджера.

Возможна такая ситуация, когда стандарты требований к топ-менеджерам устанавливаются исходя из будущих потребностей компании. В разделе «Ловушка будущего роста» ( глава 6) я уже писал о том, что оценивать топ-менеджеров, исходя из представлений об их работе, скажем, через два года, – это неправильно и непродуктивно. Перейти мост можно, лишь подойдя к нему вплотную. Оценивайте топ-менеджеров исходя из того, как они работают здесь и сейчас.

Если у вас есть эффективный и лояльный компании топ-менеджер, то как вы собираетесь сообщить ему о его несоответствии требованиям этапа быстрого роста компании? Как вы ему скажете, что, несмотря на огромные усилия и отличные результаты, которые он показывает сейчас, через год ему придется уйти, если он не сможет справиться с проблемами на этапе быстрого роста?

Когда я проводил собеседования с топ-менеджерами, то обычно говорил им: «Вы отлично справляетесь со своими обязанностями в нынешней должности, но в соответствии с планом развития компании в следующем году в это же время у нас будет работать в два раза больше сотрудников, чем сейчас. Таким образом, у вас будет новая, отличающаяся от нынешней работа, и я стану оценивать ваши результаты исходя из новых требований. Если вас это успокоит, то же самое можно сказать обо всех сотрудниках компании, в том числе и обо мне».

Очень важно подчеркнуть топ-менеджеру, что после увеличения численности персонала в два раза содержание его работы принципиально изменится. Это означает, что те методы и процедуры, которые обеспечивали ему успех в прошлом, совсем не обязательно принесут успех и в будущем. По сути дела, топ-менеджеры терпят неудачу в новых условиях в первую очередь потому, что пытаются действовать по-старому, вместо того чтобы осваивать новое содержание и методы работы.

Но как быть с лояльностью по отношению к команде, которая помогла вам добиться нынешних успехов? Если нынешняя управленческая команда вместе с вами в десять раз увеличила обороты компании, сможете ли вы уволить этих людей, если они вдруг отстанут от потребностей завтрашнего дня? Ответ состоит в том, что вы должны в первую очередь проявлять лояльность по отношению к своим рядовым сотрудникам, то есть подчиненным топ-менеджеров: программистам, маркетологам, агентам по сбыту, финансистам и сотрудникам отдела персонала, которые честно выполняют свою работу. Вы должны обеспечить им управленческую команду мирового уровня. И это самое главное.

Одно из самых трудных решений для СЕО за всю его карьеру – решение продать свою компанию. Логически рассуждая, принять решение о том, что выгоднее в долгосрочной перспективе – продать компанию сейчас или обеспечить ее самостоятельное существование, – можно лишь на основе анализа множества разнообразных факторов, о большинстве которых не хватает информации. А если вы еще и основатель компании, то логические обоснования необходимости продажи – далеко не самое для вас сложное.

Задача решается гораздо проще, если не включает эмоциональной составляющей. Но продажа вашей компании – это всегда эмоциональное и глубоко личное событие.

Чтобы дальше говорить об этой проблеме, полезно выделить три вида технологий поглощения компаний.

• Талант и/или технологии, когда компания приобретается исключительно по причине владения привлекательными технологиями и/или ради ее персонала. Суммы в таких сделках, как правило, варьируют от 5 до 50 миллионов долларов.

• Продукт, когда компания приобретается ради получения прав собственности на ее продукты, но не на ее бизнес в целом. Поглощающая компания предполагает продавать продукт практически в том же виде, «как сейчас», но преимущественно через свои сбытовые и маркетинговые каналы. Суммы таких сделок колеблются от 25 до 250 миллионов долларов.