Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 21

Ответ на первый вопрос прост: сделал дело, гуляй смело. Если обсуждение на Тете заканчивается, дело сделано. Вам повезло: вы вернули себе некоторое количество времени.

Поскольку мы услышали о недостатке обсуждений ситуации в целом и периодически исчерпывающих себя дискуссиях, мы просто объединили две проблемы и нашли одно решение. Последние 10 минут повестки дня подходят для того, чтобы обсудить будущее или общую картину, особенно если вы закончили слишком рано. Если вы потратили все время – не обсуждайте будущее. Нет необходимости в этом, даже если вы освобождаетесь раньше две недели подряд (стоит это делать только при наличии важных тем, требующих обсуждения).

В этот момент вы можете спрашивать себя о том, как большинство индивидуальных встреч соотносится с повесткой дня. В среднем подчинённый говорит 21 минуту. Казалось бы, менеджерам достаются последние 9 минут, но это не совсем так, поскольку они сами подтверждают, что часто превышают запланированное время, отведённое на совещание, чтобы обозначить свой список тем.

Однако что вам делать с подчинёнными, говорящими слишком мало? Разве вам не будет неловко? Что действительно интересно, так это предположение, что те подчинённые, кто говорит слишком мало, будут самой большой проблемой. На самом деле верно другое: велика вероятность того, что подчинённые будут говорить слишком много. Мы опросили несколько сотен руководителей на предмет разговорчивости их сотрудников, выяснилось, что примерно 65 % из них «говорят достаточно», 30 % «говорят слишком много» и только 5 % «говорят слишком мало».

Однако давайте поговорим о том, как справиться с обеими проблемами.

Если подчинённый говорит слишком много, у вас буквально начнут разбегаться глаза. Даже если он тратит все 30 минут целиком каждую неделю, не реагируйте слишком остро. Представьте себе смену поведения этого подчинённого как процесс, проходящий медленно.

Не практикуйте то, что мы называем «повесточным фашизмом» [На Эту Тему Есть Подкаст™]. Повесточный фашизм означает, что вы просто сказали своим подчинённым, что хотите узнать их получше, что эти собрания специально для них, что проходить они будут по схеме 10/10/10. Затем, по прошествии ровно 10 минут первого совещания, вы говорите: «Хорошо, время вышло. Мне придётся вас прервать».

К сожалению, это не будет способствовать развитию хороших взаимоотношений с вашими сотрудниками. Некоторые из вас могут подумать: «Ну если такова стратегия, нам стоит её придерживаться – ведь так?» Нет. Если это так, почему не для всех ваших совещаний есть стратегия, не все они начинаются и заканчиваются вовремя? Стратегия всегда служит собранию, а не наоборот. Стратегия существует, чтобы помочь достигнуть цели. Если стратегия станет преградой на пути к цели, вы отбросите её, чтобы добиться своего.

Если вы перебьёте подчинённого, хотя у него было ещё что сказать, то поставите стратегию выше цели.

Так что поначалу давайте человеку договорить. Не беспокойтесь о своём списке или повестке дня. Вы всегда сможете позже подойти к сотруднику и обсудить важные для вас вопросы: если вы спросите прямо «Есть минутка?» – готов поспорить, ответ будет «да».

Может быть, подчинённый говорит по прошествии 15, 20, 25 или даже 30 минут. Дайте ему договорить. Если в течение каждого Тет-а-Тета в первый месяц их проведения сотрудник будет говорить все 30 минут, пусть так и будет.

Через два месяца вы можете сказать: «Договоримся, что, когда пройдут 20 минут, я подам вам знак. Вы привыкли говорить все эти 30 минут, и поначалу это было нормально, но и у меня есть темы, которые необходимо обсудить». В течение месяца подавайте знак о том, что время подходит к концу. Это не резкая остановка, а просто напоминание: «Эй, прошло 20 минут».

Когда пройдёт месяц, вы уже можете начинать требовать остановиться: «Последний месяц я давал вам знать, когда проходило 20 минут. Но теперь знак «уступи дорогу» стал знаком «стоп». Я действительно хочу успеть пройтись и по своему списку».

Может быть, когда вы в первый раз будете перебивать своего подчинённого, то почувствуете себя немного неловко. Тем не менее после этого с ним всё будет в порядке. Мы проверили это на 50 менеджерах. Всё сработало как надо, по словам руководителей и их сотрудников, участвовавших в исследовании.

Теперь мы подошли к более редкой и трудной ситуации: некоммуникабельный подчинённый. Такой член команды приходит на первый Тет-а-Тет и в основном ничего не говорит. Когда вы спрашиваете такого человека о том, что происходит, он отвечает: «Ничего». Когда вы спрашиваете, как у него дела, он говорит: «Хорошо».

Что же делать? Во-первых, не пытайтесь угадать его настроение или намерения вашего. Поподробнее мы поговорим об этом, когда доберёмся до обсуждения продуктивности, а пока попытайтесь сфокусироваться только на их (некоммуникабельном) поведении.

Мы рекомендуем дать такому человеку время. Помните, что каждый подчинённый на взаимоотношения с вами, боссом, проецирует все свои предыдущие отношения с предыдущими руководителями. Если у такого человека был начальник (или два), который вел себя непрофессионально и оскорбительно, не удивляйтесь, если он будет отвечать на вашу просьбу о диалоге и выстраивании взаимоотношений молчанием. Не наказывайте за замкнутость. Не грубите и ничего не требуйте. Попросите его участия и, если его не будет, переходите к своей части. Поговорите 10–20 минут о важных для вас темах и, возможно, немного о будущем, на этом всё. Это не великолепно, но для вас – полезно.

Если схема повторяется, мы рекомендуем строить каждый Тет-а-Тет подобным образом:

Менеджер: Что у вас есть?

Подчинённый: Ничего.

Менеджер: Ну хорошо. Поймите, это ваш Тет-а-Тет, и сейчас идёт ваше время. Ваши 15 минут. Их можно использовать для мозгового штурма, просьбы о помощи, чтобы задавать вопросы, что-то обсуждать, делиться – можем поговорить о чём угодно.

Подчинённый: Всё в порядке.

Менеджер: Хорошо. Я просто хотел убедиться, что вы ничего не хотите обсудить. А у меня кое-что есть, но начинать должны были вы. Уверены, что ничего не хотите обсудить?

Подчинённый: Абсолютно.

Таким образом, вы предприняли три попытки разговорить его – если бы их было больше, это начало раздражать. Теперь вы переходите к своему списку тем. Как только вы начнёте понимать (после двух-трёх недель молчания), что есть проблема, мы рекомендуем вам начать задавать больше вопросов о статусе проделываемой работы, прогрессе, затруднениях и нехватке ресурсов.

Это может звучать так:

Менеджер: Ну тогда ладно. Мой черёд. На общем собрании я заметил, что у вас были какие-то трудности с Проектом А. Был достигнут промежуточный результат, но вы не успевали по срокам. Расскажите мне об этом поподробнее. (Это следует говорить мягким тоном, улыбаясь, встречаясь взглядами. Вы не пытаетесь обнаружить промах, вы просто хотите понять, нужна ли помощь.)