Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 18

Вот как это может звучать в реальном разговоре:

Подчинённый: У меня нет времени на очередное совещание. Я по уши в работе, и вы это знаете.

Менеджер: Я знаю, что вы заняты прямо сейчас. Спасибо за усердную работу. Я это ценю и уважаю. А потому прошу выделить время через три недели. Я проверил, на эту дату в вашем расписании ничего нет.

Подчинённый: Но к тому моменту у меня уже возникнут планы. Расписание всегда заполняется. Я всегда занят.

Менеджер: Да, но когда оно начнёт заполняться за несколько дней до нашего первого запланированного Тет-а-Тета, то, что будет в вашем расписании, займёт на полчаса меньше. Это ведь не так много.

Если поможет, есть ещё один подход к борьбе с «занятостью», и состоит он в том, что если ваши подчинённые слишком заняты и у них нет времени ни на что другое, то им следует расставить приоритеты. Может быть, они настолько заняты, что не могут найти время на решение действительно важных проблем и рассмотрение возможностей. Их задачи должны быть сопоставлены, а для этого нет ничего лучше, чем регулярные проверки.

«Занятость» – один из часто используемых аргументов при защите от менеджерских инициатив: «У меня нет времени. Я слишком занят. Чего мне НЕ стоит делать, чтобы у меня было время на эту новую штуку?»

Необходимость защищаться, которую чувствуют наши подчинённые, – оправданна. Но занятость, из-за которой становится невозможным что-то изменить, намекает на наличие опасности. Заняты все, а такая защита, если она остаётся без ответа, предполагает, что в организации невозможны перемены. Но мы знаем, что самые занятые и самые успешные компании меняются постоянно. Как же они делают это, если её сотрудники так же заняты, как и мы? Как наш бизнес может оправдывать ОТСУТСТВИЕ перемен, когда лидеры меняются, несмотря на то, что заняты и всё равно добиваются результата?

Ответ, разумеется, в том, что занятость ни от чего не защищает. Все, по определению, должны быть «заняты» или хотя бы в полной мере реализовывать свои навыки. (На самом деле эксперты по организационному поведению говорят, что те, у кого не так много работы, всё равно заполняют своё время. И неудивительно, что они тоже считают себя «занятыми».)

Давайте посмотрим на «занятость» по-другому. Для большинства людей быть занятым – значит работать весь день, ежедневно, в офисе. «Я занят» не всегда означает «я всё время провожу на совещаниях». «Занят» включает в себя всю работу, которую необходимо выполнить одному человеку, вдобавок ко времени, проведённому на совещаниях. Но, по сути, «занят» означает «у меня работы больше, чем времени на неё». Перефразируя: вы заняты, потому что не делаете свою работу. Просто спросите себя: вы чувствуете, что заняты? А затем: каждый вечер, перед тем как пойти домой, вы доводите работу до конца?

Когда подчинённый говорит, что у него нет времени на Тет-а-Тет, это знак, что он полностью занят работой, которую не доводит до конца. Но если это защита от новой обязанности, то вы никогда не сможете заставить сотрудника делать что-то новое.

На работе есть простое правило, когда её становится больше, чем можно сделать: прежде чем пытаться сделать больше, сделайте сначала самое важное. Действительно, лучше попробовать сперва достичь результата при помощи эффективности – сделать то, что нужно, то, что ценнее, важнее, – прежде чем пытаться добиться результатов посредством действенности – делать ту же работу за более краткий срок.

Работайте над тем, что реально необходимо сделать в первую очередь. Затем у вас будет больше времени на то, чтобы справиться с некоторыми менее важными проблемами.

Так что, когда подчинённая говорит вам, что у него нет времени или что он слишком занят для Тет-а-Тетов, правильно будет объяснить ей, что если она слишком занята, то вы оба знаете, что на самом деле она не успевает ничего, – значит, вам надо убедиться, что она занята работой над приоритетными задачами. А это означает, что нужно больше обсуждать то, над чем она работает, чтобы выставить приоритеты с помощью Тет-а-Тета.

Вот как это может звучать в реальном разговоре:

Подчинённый: Я слишком занят для еще одного (бесполезного) совещания. У меня много работы и так мало времени. Как (ещё) одно совещание поможет мне с этим?

Менеджер: Я знаю, что вы занят. Мы все заняты. И между прочим, слишком большое количество работы не отменяет того, что вице-президенты и директоры требуют от нас проводить пару дополнительных совещаний. Но в любом случае, если вы настолько заняты, то нам лучше убедиться, что вы работаете над тем, что требует так много вашего времени. Я думаю, есть вещи, над которыми вы работаете и о которых мне неизвестно, и если в этом мы сходимся, то среди вашей работы есть та, с которой вы справляетесь не лучшим образом по сравнению со всей командой или организацией. Без обид. Так что, если у вас больше работы, чем вы можете сделать, мы определённо должны убедиться в том, что то, что вы делаете, – действительно важно. И серьёзно, получасовое совещание – около 1 % вашей рабочей недели – не добавит больше работы.

Уверяю вас, когда вы добьётесь от своих подчинённых слаженности, то каждую неделю будете получать больше свободного времени, чем тратить на Тет-а-Теты. Гарантированно.

Наконец, наверное, самым простым ответом сотруднику, у которого нет времени на Тет-а-Теты, будет демонстрация того, как мало его времени вы просите. Отчасти такая реакция работает, потому что лишь немногие размышляют о своём времени и ежедневнике/расписании глобально или стратегически. Они думают о настоящем, о том, что предстоит в ближайшее время – то есть о предстоящих дедлайнах. Большинство подходов к созданию большего количества свободного времени состоят в том, чтобы проводить меньше времени за работой над последующими задачами.

Это тактический подход. Он может помочь вам запастись временем, но будет постепенным. Высокоэффективный подход – распределять своё время, начав сверху. Книга «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена учит этому безупречно. Книга Лоры Вандеркам «168 часов» – тоже. Эта концепция также превосходно проиллюстрирована и снабжена цитатами в сюжете «Большие камни» Стивена Кови.

Когда вы работаете над «сейчас» и кто-то просит полчаса вашего времени, раздражение и стресс могут быть вполне обоснованной реакцией. Вы никогда не почувствуете, что у вас есть полчаса, когда находитесь лицом к лицу с дедлайном. Но если я попрошу ваши 30 минут в следующем месяце, вы без сомнения сможете их выделить.

Давайте просчитаем целый год Тет-а-Тетов: 30 минут в неделю умножаем на 52 недели. Подождите, это не совсем верно. Должно быть 30 минут на 52 недели минус две недели отпуска для вас и минус две недели отпуска для подчинённого. Теперь у нас есть 30 минут, умноженные на 48 недель. У нас есть 24 часа. Если работать по восемь часов в день, получится три дня в год.

Естественной реакцией на наши расчёты может быть: «Вы издеваетесь? У моих подчинённых нет трёх ничтожных дней за весь год на встречи со мной и разговоры об их эффективности и развитии и о том, о чём они сами хотят поговорить? Когда на нашем сайте говорится о командной игре, коммуникации и коллаборации? Уму непостижимо! А я думал, эти слова значат ровно то, что значат».