Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 17

Сотрудник, который полагает, что 30-минутное совещание раз в неделю обременительно, и подразумевает, что это чрезмерный контроль, говорит вам либо о том, что он боится контроля, а с юридической стороны это довольно подозрительно, или что он выше этого, а его высокомерие может разрушить команду.

В настоящее время проблема в среднестатистических отношениях менеджер – подчинённый НЕ в чрезмерном менеджменте, а в его недостатке. Менеджмент, обоснованно практикуемый, фактически каждую организацию обеспечивает необходимой методической помощью, контролем и стимулами далеко не вредоносного характера.

Максимально защитить Теты можно, напомнив о том, что такое микроменеджмент НА САМОМ ДЕЛЕ. Вот определение от Manager Tools:

Микроменеджмент – это систематическое и рутинное применение назойливых методов, таких, как выдача задания менеджером, объяснение, что и как нужно делать, настойчивое требование полного соответствия шаблонному процессу и надзор за работой в реальном времени, коррекция проводимых работ, а в случае отклонения от стандартов – взятие под свой контроль и завершение собственноручно.

Требовательный босс – не микроменеджер. Просьба об отчётах – не микроменеджмент. Ожидание своевременного информирования – не микроменеджмент. Просьба об одном совещании раз в неделю – не микроменеджмент. Уделять время на обсуждение задач, контрольных результатов, дедлайнов, успехов, неудач, возможностей для роста, и да, даже семейных дел – никоим образом не микроменеджмент.

Итак, когда один из ваших подчинённых ошибочно обвинит вас в попытках микроменеджмента, разберитесь с проблемой тут же. Спокойным тоном скажите вот что:

«Тет-а-Теты далеки от микроменеджмента, поэтому такое сравнение показывает, что мы по-разному смотрим на них как на явления и на то, что они значат. Микроменеджмент – это систематическое и рутинное применение назойливых методов, таких, как выдача задания менеджером, объяснение, что и как нужно делать, настойчивое требование полного соответствия шаблонному процессу и надзор за работой в реальном времени, коррекция проводимых работ, а в случае отклонения от стандартов – взятие под свой контроль и завершение собственноручно.

«Тет-а-Тет, с другой стороны, – это 30-минутное совещание, которое проводится раз в неделю для нас с вами. И всё. Повестка дня небольшая, не требуется никаких отчётов, а на подготовку у вас будет уходить две-три минуты каждую неделю. Я правда не понимаю, как Тет-а-Теты можно поставить в один ряд с микроменеджментом».

Микроменеджмент неразумен по определению. А Тет-а-Теты разумны, и причина в том, что они, по сути, представляют собой новую форму коммуникации, упраздняющую некоторые другие – менее действенные и менее эффективные, например стояние в очереди к боссу. Люди получают 10 трёхминутных разговоров вместо одного 15-минутного о 10 различных вещах, более частую и своевременную обратную связь, возможность получать наставнические советы, снижение недопонимания в электронных письмах и стабильную коммуникацию, несмотря на чрезмерно высокий (или низкий) темп работы.

Какой менеджер, считающий себя эффективным, будет утверждать, что не делает следующего: не говорит о продуктивности, не отвечает на вопросы, не даёт обратной связи и похвалы, не обеспечивает наставлениями, не говорит об отношениях, не обсуждает развитие, не развивает взаимоотношения, не интересуется статусом выполнения обозначенных задач, не ждёт отчётов о статусе, не обращает внимание на баланс «работа – семья», не планирует, не проверяет работу других и не даёт вознаграждения.

Всё это происходит во время Тет-а-Тетов. Неужели кто-нибудь всерьёз станет спорить, что всё вышеперечисленное, происходящее единовременно, – более эффективно и регулярно по отношению к подчинённому и определённо эффективнее для менеджера – в отличие от 20 разговоров на протяжении целой недели, многие из которых останутся незаконченными из-за временных ограничений, – это плохо или недейственно?

Далее, Тет-а-Теты не могут быть микроменеджментом только потому, что вы просите всего лищь об 1 % – 1 %! – времени подчинённого. Почему речь идёт об 1 %? Простая математика: если сотрудники работают по 50 часов в неделю, полчаса будут равняться 1/100 всего времени в неделю, месяц и год.

Мысль о том, что подчинённый не может посвящать 1/100 часть своего времени совещанию с боссом, потому что это будет слишком навязчиво, смешна.

Наконец, ответ человеку, сопротивляющемуся встречам, может состоять просто в том, что вы можете настоять на их проведении. Хоть в Manager Tools мы знаем, что сила взаимоотношений – очевидно, № 1 среди трёх её типов, мы никогда не утверждали, что это – единственный способ влияния. Иногда пользоваться силой своего положения необходимо. Однако помните, что, когда вы используете власть, этот шаг будет эффективнее, если она основывается на крепком фундаменте доверительных взаимоотношений. Сила положения растет благодаря крепким взаимоотношениям с командой.

После рассказа о том, почему Теты – это не микроменеджмент, вы также можете сказать: «Я вас услышал и решил двигаться дальше. Мне не терпится начать».

У меня нет времени

Второй наиболее часто встречающийся вид отпора – подчинённые говорят, что у них нет времени на Тет-а-Теты, потому что они слишком заняты.

Сотрудники имеют в виду, что заняты прямо сейчас. Так бывает во многих организациях (иногда это правда, иногда – нет). Но если бы мы разрешили предлагать новые идеи, основываясь только на текущем расписании, почти никто бы никогда не выдвигал предложений по каким-то полезным преобразованиям или улучшению продуктивности, действий, качества или действенности.

Вот почему, когда мы собираемся начать проводить Тет-а-Теты, объявляем, что начнутся они через три недели. Отчасти для того, чтобы дать время на составление расписаний. Подчинённым требуется один-два дня, чтобы определиться со временем. Другая причина в том, чтобы дать время ответить на вопросы. Они возникают всегда, когда вы меняете способ руководства. Частично задержка также даёт время на брифинг для каждого, для всех, подготовка к которому может занять пару дней. Кроме того, это позволит особенно заинтересованным подчинённым выслушать или прочитать рекомендации, которые вы можете для них выпустить. (Это мы обсудим далее, в Главе 6.)

Но основная причина трёхнедельной задержки в том, что у людей, чьё расписание на текущую неделю, когда вы объявили о нововведении, уже было забито, вряд ли эта ситуация повторится через три недели. Наши ежедневники (посмотрите в свой и убедитесь) обычно заполняются только на три-пять дней вперёд. Если вы занятой человек, сегодняшний день будет забит настолько, насколько это возможно. Завтра, вероятно, будет то же самое. Однако через пять дней – мы готовы поспорить – ваше расписание будет менее плотным. Может, на 50 %? А три недели спустя не будет практически ничего, кроме, может быть, двух-трёх еженедельных собраний. Они наверняка занимают менее 10 % всего доступного времени на той неделе.

Итак, когда подчинённые возражают по причине большой занятости, скажите им, что вы знаете об этом и уважаете за такую интенсивную работу, а потому первый Тет-а-Тет пройдёт через три недели – когда вы будете уверены, что у них не будет запланировано ничего.