Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Марк Хорстман cтр.№ 14

Что касается «согласия» (процент, соотношение количества проведённых вами встреч с количеством запланированных), наши данные показывают, что 85 % случаев согласия выступают в роли разграничителей между желаемым результатом и меньшим. Менеджеры, проводящие по меньшей мере 85 % запланированных Тет-а-Тетов в течение нескольких месяцев, добиваются подобного результата и его сохранения, как и те менеджеры, которые проводят 100 % запланированных совещаний. Как только процент станет меньше 85, вероятность добиться желаемых результатов будет меньше. Если процент будет меньше 50, лучше прекратить проводить встречи в угоду пользе (меньше затрат) и времени.

Изучив порядок проведения совещаний, мы также узнали, что лучше провести плотное собрание, которое будет длиться 30 минут, чем ненапряжённое, запланированное на час, но из которого полезными будут только 40–45 минут. Если вы будете отводить на совещание слишком много времени, ваши подчинённые постепенно начнут хуже к ним готовиться и терять интерес. Более короткие, компактные и активные 30-минутные совещания заставят вас и коллег использовать их по максимуму и не пропускать. Кому нужно очередное часовое совещание, которое начнётся и/или закончится позже, из-за которого вы опоздаете на другую часовую встречу?

Есть одно исключение, которое я поддерживаю и рекомендую, потому что видел, как оно работает. Если вы старший руководитель, выделяйте на Тет-а-Теты один час. Один из моих клиентов, СЕО (да, СЕО нужно тоже руководить подчинёнными и проводить Тет-а-Теты), как-то сказал мне: «На Тет-а-Тет мне нужен час, и даже этого бывает мало. Мне ни за что не хватит 30 минут. Я просто не смогу каждую неделю успевать обсуждать со своими подчинёнными всё, что необходимо». Поэтому мой клиент выделил на это час. Мне кажется, это было разумно.

Если вы будете проводить встречи, то должны проводить их со всеми вашими подчинёнными. Это кажется очевидным, но время от времени, по мере нашей работы с менеджерами по работе с клиентами, мы слышим нечто вроде: «Я провожу их каждую неделю с одним человеком и раз в две недели с остальными».

Такой отбор – проклятие, разрушающее командное чувство среди ваших подчинённых. По сути, для некоторых это всё равно что «ты для меня менее важен, чем она». Это может быть оправданно (если один из ваших подчинённых выполняет особую работу), но сотрудники всё равно будут смотреть на это по-другому.

Если у вас действительно есть повод поступать так в отношении одного-двух подчинённых, то нет ничего неправильного в том, чтобы проводить с ними больше времени, чем с остальными членами команды. Просто делайте это не во время Тет-а-Тетов. Назначьте отдельное часовое совещание с этими коллегами, чтобы обсудить проекты, проблемы или то, что делает их роль уникальной. Тет-а-Теты существуют не для того, чтобы дифференцировать подчинённых, а, наоборот, для того, чтобы уделять время каждому из них, чтобы развить взаимоотношения. Как инженер, могу вам сказать: нравится вам это или нет, но отношения с работниками – это «множитель силы». Чем больше вы знаете о каждом из подчинённых – а не только о лучших сотрудниках, – тем больше он вам доверяет и тем больше вы от него получаете.

Вы не должны проводить Тет-а-Теты ни с кем, кроме своих сотрудников. Это значит, что вы не должны их проводить с теми, кто подчиняется вашим подчинённым. (Предупреждение: вы можете проводить Тет-а-Теты, скажем, с другими менеджерами, подотчётными вашего босса, и теми, с кем вам необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения.) [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Мы слышим много историй от менеджеров, которые «проводят встречи раз в две недели, чтобы суметь пообщаться с каждым из 20 подчинённых». Когда мы проверили эту информацию, то обнаружили, что на самом деле у них всего четыре прямых подчинённых, а остальные 16 отчитываются перед другими боссами. Эти 16, несомненно, являются частью организации и ценными сотрудниками, но они – не прямые подчинённые. Когда мы говорим об этом менеджерам, они обычно отвечают, что «хотят оставаться на связи с теми, кем руководили до повышения». На заметку: «прямой подчинённый» означает того, кто отчитывается перед вами. Речь не идёт о ком угодно из вашей организации.

Тет-а-Теты со «скипами» – плохая идея. («Скипы» – это организационный термин, обозначающий того, кто отчитывается перед вашим прямым подчинённым. «Прямые подчинённые» – это те, кто подчиняется непосредственно вам. «Пропуск уровня» используется, если вам нужно пропустить уровень организационной иерархии, чтобы пообщаться с кем-либо.)

Как же «оставаться на связи» с теми сотрудниками вашей организации, кто «ниже» ваших подчинённых? Во-первых, настаивайте на том, чтобы ваши менеджеры проводили Тет-а-Теты со своими сотрудниками. Они ответственны за взаимоотношения с ними. Сохранение взаимоотношений со скипами (и даже теми, кто находится ещё уровнем ниже, если для вас это актуально) зависит от сохранения крепких взаимоотношений с вашими подчинёнными и сохранения ими хороших отношений с их работниками. Любой другой подход просто не сработает.

Это значит, что вы не сможете иметь такие же отношения с теми, кто находится ниже вас на два и более уровня. Не сможете, но ничего плохого в этом нет, потому что вы и не должны. В попытках этого добиться вы впустую потратите самый ценный для вас, как менеджера, ресурс: время. Постройте организацию, в которой в вашем подчинении будут только эффективные менеджеры. Так компании сохраняют свою дееспособность и эффективность по мере развития. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Когда мы обучаем Тет-а-Тетам людей на наших публичных конференциях и на территории клиента, мы часто говорим:

Один из наиболее удивительных результатов наших исследований эффективности Тет-а-Тетов состоял в том, что мы узнали о конспектировании. Мы предполагали, что раз совещание направлено на развитие «отношений», что для инженеров вроде меня звучит «мягковато», нужды в записях не было. Мы бы просто… говорили. Конспектирование было бы помехой зрительному контакту с подчинённым во время дискуссии.

Мы были абсолютно не правы. В каждом исследовании, проведённом нами, подчинённые говорили, что менеджер, делающий записи, придаёт разговору большую важность. Руководители, которые просто общались, но не записывали темы, которым нужно уделить более пристальное внимание и обсудить еще раз, воспринимались менее вовлечёнными, менее заинтересованными и как люди, с меньшей вероятностью предпринявшие бы какие-либо действия касательно той или иной проблемы. Была обнаружена следующая тенденция: на Тет-а-Тетах, во время которых менеджер не делал записей, подчинённые чувствовали, что ему безразлично то, что они говорят, с профессиональной точки зрения.

Отсутствие конспектирования способствовало тому, что подчинённые меньше говорили о работе. И хоть в некоторых случаях это ценилось, в большинстве из них об отсутствии конспектирования отзывались c неприязнью. Без них Теты были как личная встреча, а не деловая. На самом деле Тет-а-Теты – деловые встречи, на которых обсуждаются результаты и иногда личные темы.