Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 35

Каждый проект, в зависимости от того, сколько его команда занимает квадратных метров, платит ежемесячные платежи. В них входит стоимость 10 основных затрат: аренды, коммунальных услуг, уборки офиса, канцелярии, Интернета, воды, амортизации на технику, услуг финансовой и юридической служб, стоимости ремонтных работ, если таковые имеются, корпоративов. Затраты суммируются, и итоговая сумма делится на количество квадратных метров. Кроме этого, есть площади, принадлежащие всем в равной степени: это переговорные, туалеты, коридоры, то есть технические помещения. Стоимость их содержания делится на всех, и каждый проект, в зависимости от занимаемых квадратных метров, платит установленную сумму. Поэтому, когда в компании открывается какой-то новый проект, когда мы что-то запускаем, каждый партнёр очень счастлив. Ведь чем больше здесь будет работать людей, чем больше будет открываться проектов, тем меньше он будет платить ежемесячно нашей управляющей компании. Эта система, в свою очередь, удобна и для нас. Ведь теперь партнёры не раздувают штат, потому что каждый раз думают головой: чем больше проект будет занимать места, тем больше придётся платить. И каждый старается эффективнее использовать свою площадь.

Большой плюс в том, что в каждом проекте есть свои большие профессионалы. У нас есть айтишники, есть крутые продуктологи, есть финансисты. Есть те, кто классно делает презентации. Есть те, кто мастерски выстраивает продажи. Есть лучшие продавцы в каких-то проектах, и теперь они все друг с другом взаимодействуют. Каждый друг у друга учится. Здесь развиваются несколько бизнесов, и все друг друга знают. Мы работаем как одна большая команда. Никто ничего не делит, все дружат, встречаются. Недавно мы сыграли две свадьбы. На нашей базе уже образовалось много пар. Я думаю, эта обстановка настолько свободная, что люди здесь сходятся очень близко. Проводят время вместе, встречаются, женятся. Такой коллектив — это большая семья. Это действительно очень ценно!

И поэтому у меня нет своего кабинета. У меня недавно появилось рабочее место, якобы мой кабинет, но вот сегодня мы с моим редактором пришли работать над книгой и обнаружили, что в этом кабинете сидит Джони и репетирует песню, которую он будет исполнять на заставке выпуска «Тайга. Выживание. Часть 4». Мы не стали ему мешать, отвлекать его. И я решил, что кабинета у меня не будет. Будет полный опенспейс. Я работаю вместе со всеми ребятами, ем ту же еду, пью тот же кофе или чай. Я работаю с ними в единой команде. Постоянно перемещаюсь, подбадривают всех, общаюсь, даю какие-то советы, когда меня спрашивают о чём-то. То есть, когда я прихожу сюда, я полностью отдаюсь базе, и люди чувствуют, что папа дома, папа на базе!

В будущем я планирую ещё большее расширение базы. Больше проектов, больше отличных людей, больше сервисов для них. Поэтому для меня база — это место, где есть очень много всего, что позволяет человеку, во-первых, развиваться, во-вторых, быть эффективным для бизнеса. Вовлечённость, продуктивность и эффективность, творчество и удовольствие. Часто говорят, что надо испытывать настоящую радость от работы. Многие думают: «Как вообще такое возможно?» Так вот, я могу заверить, что на базе это возможно! Поэтому каждый человек, который приходит к нам, действительно любит то, что делает, и получает удовольствие от этого.

В этой главе я хочу поговорить о команде. О том, как её грамотно создавать, мотивировать на результат. Но прежде чем ты встанешь у штурвала и начнешь раздавать указания, надо самому стать капитаном в душе. Кто-то с этим рождается, но этому можно и научиться. Я посетил десятки крупных корпораций и, приходя на очередную съемку Трансформатора, я всегда применяю этот опыт. Я всегда смотрю на две вещи — это маркетинг и корпоративная культура. Это уникальный опыт, который я пропускаю через себя, пробую внедрять в своих бизнесах и анализировать результат. Так вот в этой главе я хочу тебе рассказать то, к чему я пришел в отношениях работы с командой.

Современная культура — культура супергероев. Самые кассовые и популярные фильмы посвящены сверхлюдям, в мас-ках, плащах и костюмах из спандекса. Люди валом идут в кино, чтобы посмотреть на немыслимые и красочные подвиги, о которых можно только мечтать. Но что, если я скажу тебе: быть супергероем возможно и в реальной жизни? Да, ты не будешь в прямом смысле летать, стрелять лазером из глаз или бегать со сверхзвуковой скоростью. Но ты действительно можешь стать супером для людей рядом с собой. Твоей семьи, твоих друзей, твоей команды. И поскольку эта книга все-таки больше посвящена бизнесу, то и говорить мы будет о бизнес-супергеройстве.

Можно ли стать суперменом для своих сотрудников? Не только можно, но и нужно, скажу я тебе! Конечно, не существует некой вакцины или волшебной таблетки, которая в один момент сделает тебя сверхбизнесменом. Это, как и всегда в бизнесе, трудоемкая и ежедневная работа. Преодоление и воспитание самого себя. Все, чем я могу помочь тебе — это поделиться своим собственным опытом.

Первое — будь фанатиком. Личный пример всегда заразителен. И когда ты ловишь кайф от того, что делаешь, когда фанатично предан работе — люди постепенно начинают тебя копировать. Так уж устроена наша психика: стремиться повторять за лидером или кумиром. Подражать ему, потому что он — образец. Он способен доминировать и оказывать влияние. А это одна из трех базовых потребностей человека. Если ты сильный и волевой лидер, окружающие подсознательно считывают это и начинают повторять за тобой. Супруга одного моего партнера как-то мне высказала: мой муж тебя копирует. Они что-то обсуждают, болтают или спорят, и она замечает: «Ты сейчас говоришь в точности, как Портнягин!» Те же интонации, жестикуляция и так далее. У него даже в речи появились те же слова-паразиты, что и у меня.

И вот когда ты фанатично предан своему делу — твоя команда тоже превращается в сборную фанатиков. Я не про тот случай, когда по одному твоему слову подчиненные будут готовы сжечь ведьму. Нет, они начнут впитывать твое трепетное и в чем-то отцовское отношение к своему делу. А ведь в отношении своих детей мы все фанатики, и никого это не удивляет. Важно тут и то, что своим фанатизмом в отношении к делу ты как бы ставишь некий защитный заслон от внешнего мира. В твою команду не попадут «левые» люди, и уж точно не смогут в ней прижиться. Если все засиживаются на работе до позднего вечера, то человек, который встает и уходит ровно в 18.00, будет вызывать недоумение и недоверие у команды. Куда это он, когда у нас тут движняк в самом разгаре? А просто это не ваш человек, он не разделяет общие ценности и, следовательно, стремления.

Но чтобы фанатизм не переходил в маниакальное расстройство, надо знать меру. То есть я советую быть фанатичным не во всех вопросах. Надо найти свою тему, свой подход. Твой фанатизм должен быть про цели, подход и результат.

Второе — топи за результат. Если составил конкретный план, определил для себя какую-то цифру, конечную цель — идешь к ней до конца. Без компромиссов. На превозмогании. Ты не можешь позволить слабину ни себе, ни команде. Вы просто не можете не достигнуть этой цели. Ребята не могут все вывезти — встал в первых рядах, накинул такую же лямку и тащи с ними наравне, как бурлак на Волге. Не раз мне доводилось видеть предпринимателей, которые своим сотрудникам на планерках льют в уши. Про миллиардные выручки и рост в пять раз за три подхода. Про то, что они станут номером один в мире, а то и в своем городе. А сам потом — бах! — и греет пузо на Бали. Давайте, парни, не подведите! Вы сможете, а я морально с вами. Это категорически не наш вариант. В ситуации брошенного вызова ты должен быть рядом. Чтобы твое участие можно было реально ощутить.