Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 32

Вывод, к которому я пришёл в первой главе про тайгу — от команды зависит многое или даже всё. Но в каждом проекте изначальный заряд идёт от основателя. Поэтому я часто говорю про позитивное мышление, творческий подход, коммуникации. Про то, что нужно общаться с командой. Нужно отчитываться перед командой. Нужно уважать команду. Нужно всегда выполнять свои обязательства перед командой. Все эти вещи уже много раз обсуждались, и на вовлечённость они влияют очень сильно.

Второй фактор, который влияет на вовлечённость — это грамотный найм. Отбор людей, которых основатель набирает в команду. Если будет сформирована разношёрстная команда из суперпрофессионалов и супердилетантов, которые вообще ничего не хотят и не умеют делать, это грозит нездоровым микроклиматом. Доверие друг к другу будет очень низким, потому что кто-то станет делать много и очень хорошо, а кто-то вообще ничего не будет делать. Несколько лет назад я принял решение брать в свою команду только профессионалов, людей самого высокого уровня. Когда я набрал целую команду профессионалов, уровень вовлечённости всей нашей большой группы существенно вырос, поскольку каждый ощущал поддержку и силу друг друга. Каждый чувствовал друг в друге компетенцию, знал, что всегда можно обратиться с вопросом и получить качественную обратную связь или помощь.

Раньше я старался закрыть любую вакансию первым попавшимся кандидатом в надежде на то, что таким образом быстрее смогу запустить бизнес-процессы, и набирал людей своими силами. Теперь этим занимается грамотный HR-менеджер, есть максимально точное описание вакансии, выстраивание воронки, в которую заходит несколько сотен кандидатов, из которых отбираются 30–50 человек, подходящих под наши требования. Затем он прозванивает каждого и выбирает всего 10 человек, с которыми проводит собеседования с возможным тестовым заданием. В итоге три — четыре человека заходят на испытательный срок. Из них один — два по итогу остаются в команде. С таким подходом я получаю людей не только с нужным набором компетенций, но и с мотивацией остаться, так как они прошли уже нелёгкий путь, чтобы попасть ко мне.

Третий фактор — наличие цели. Когда ты не синхронизировался с командой, когда команда не понимает, куда движется, что нужно получить в итоге, как правило, никто особо не напрягается. Но ведь компания всегда оперирует продуктивностью. Рассуждения о том, нравится кому-то работать или не нравится, остаются в стороне. Каждому члену команды должно нравиться у нас априори! Вопрос в том, будет ли он в это верить или будет знать это наверняка. Поэтому должны быть сформулированы цели нашей компании и цели нашего бизнеса и их необходимо транслировать для команды. Нужно показывать наше движение к цели, наше состояние дел относительно конкурентов. Если компания первая на рынке, то должна доказывать это. Это не повод расслабляться. Это способ почувствовать в себе силы и не оставлять появляющимся конкурентам никакого шанса. Если она догоняет кого-то, то должна вселить уверенность, что осталось немного, чтобы перегнать, и мотивировать команду на заведомый успех. Цели нужно проговаривать каждый месяц, и их может быть несколько, об этом я писал в предыдущей книге. Сейчас у нас есть глобальная цель, есть цель по продажам, цель по запуску новых продуктов, цели по трафику. Например, количество лидов, которые нужно поставить с рынка. Определены большие цели по командам. Сотрудники должны чётко понимать, что делается в компании, тогда уровень вовлечённости в процесс будет невероятно высоким.

Четвёртый фактор — наличие опыта у твоего партнёра в бизнесе. Я это почувствовал, когда нашёл Яна Пальмачинского — моего идеального партнёра по «Клубу 500». Это тот человек, который смог воплотить в жизнь все мои идеи, видение, стратегию, понимание продуктов, мою веру и энергию в конкретные действия, системный подход, отточенный менеджмент, реальные задачи, конкретные дедлайны и цифры. И в первую очередь в организацию действительно профессиональной команды. Потому что у Яна взгляд на профессионалов был гораздо более требовательным, чем у меня, и я это оценил. Мне-то казалось, что у нас работали профессионалы, но выяснилось, что существуют десятки тестов, которые смогли показать, что это не так. Оказалось, что на самом деле любого человека можно «посчитать». Поэтому наличие системного мощного партнёра сильно влияет на вовлечённость. Кроме того, когда я отсутствую, всегда есть человек, который полноценно может меня заменить. И всегда есть руководитель, который может создать из хаоса нечто более понятное для команды. Это сильно сказывается на вовлечённости.

Пятый фактор — это собственно место, где работают люди. И это место я назвал база. Я старался подходить ко всему творчески: пусть у всех офисы, а у меня — база. И через год это слово вошло в обиход всех людей.

— На базу подъехать или куда-то ещё? — задают вопрос наши клиенты.

— На базе во сколько будешь? — спрашивают наши друзья.

— Давайте на базе встречу проведём, — предлагаем мы нашим партнёрам.

— Ты на базе? — интересуются наши сотрудники друг у друга.

Это название очень точно отразило смысл того, что я изначально планировал. И эту главу я хочу посвятить базе «Трансформатора», рассказу о том, как она работает внутри. Почему я создал именно такую базу. Зачем я создал место, где все мои бизнесы находятся в едином творческом и техническом процессе, и как это влияет на их развитие.

Я всегда уделял большое внимание месту, где работал. Первый офис «Транзитплюс» у нас был в Благовещенске на улице Чайковского, 7. Я сам тогда завозили туда мебель, о чём рассказывал в первой книге. Помню, когда пришла бракованная мебель, мы её склеивали. Я заказал тогда огромный стол в помещение в 15 квадратных метров. По факту у нас был один кабинет, и он был моим. Помню, что всегда мечтал о большом директорском кресле. Обязательно в кабинете должна быть карта мира, чтобы смотреть на неё и думать о том, как расширить свои горизонты. Также вещи первой необходимости для бизнеса — большой компьютер, телефон с факсом, несколько мобильных телефонов, записная книжка-блокнот, куча всяких журналов и документов, печати, маленькие стикеры, ручки, маркеры и пр. Все это были атрибуты настоящего генерального директора, и я этот офис создавал из расчёта, что директор — это я. Очень сильно хотел себя им почувствовать! Потому что уже в ходе регистрации компании осознавал, что впереди серьёзный путь, и таким же серьёзным должен быть и офис.

Чуть позже, когда компания стала расширяться, я снял ещё один кабинет, за стеной. Мы ходили друг к другу через коридор. В этом помещении у меня сидели два декларанта, помощник декларанта и бухгалтер. Когда компания выросла ещё, я арендовал полноценный офис. Мне казалось, что у него обязательно должен быть отдельный вход. В нём было много разных помещений, стояли кожаные диваны, висел телевизор. Мы устроили небольшую кухню. У меня появился большой сейф. Стол у меня уже был Т-образным, вокруг него стояли стулья, и я мог проводить совещания. В общем, полноценный офис, где у каждого есть свой кабинет.