Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 34

Каждая зона базы оформлена по-своему, и можно переходить из одной в другую. Быть абсолютно не привязанным к рабочему месту и работать в любой точке. У нас сейчас порядка 1700 квадратных метров, которыми каждый может воспользоваться так, как ему захочется. Это классное творческое пространство, где люди всегда чувствуют себя непринуждённо. Все гордятся тем, что работают на базе. Кроме того, когда клиенты приходят сюда, они быстро принимают решение работать именно с нами, потому что мы технологичные, творческие, современные и живые.

У нас есть даже разные музыкальные инструменты. Например, барабанная установка, несколько гитар. Есть микрофон, и всегда можно попеть под музыку. Есть PlayStation, где можно поиграть. Люди могут высказать опасение, что обилие «игрушек» негативно скажется на продуктивности. На самом деле это не так. Вот в офисе с белыми стенами, где стоит только Sony PlayStation, она действительно будет пользоваться большим спросом. А когда всё доступно в любое время, оно особо людям и не надо. К примеру, наличие Sony PlayStation: один раз в неделю кто-то поиграл, повеселился, и на этом всё. Но от того, что это есть в наличии, всем спокойнее.

Кстати, к факторам, которые влияют на вовлечённость людей, я бы добавил свободный рабочий график. Потому что, к сожалению, с учётом российских культурных особенностей люди друг другу не особо доверяют. Мы привыкли к тому, что все должны работать жёстко от звонка до звонка, чтобы всё под контролем, расписано до минуты. Я этот подход не особо поддерживаю. Когда-то я сам мыслил подобным образом, но попробовал и так, и иначе. У меня в Китае больше ста человек работали в офисе от звонка до звонка, действовал дресс-код. Я сам внедрил это, и на данный момент могу сказать, что это было неправильно. Это практически издевательство над людьми, и мне очень жаль, что я так поступал. Мне казалось, что чем больше дисциплины, тем проще управлять людьми и тем больше денег в кассе. Но на самом деле всё не так.

Можно предположить, что из-за того, что у меня все бизнесы творческие, мы логично не ходим в галстуках и не соблюдаем график. Но, к примеру, банки типа «Точки» или «Рокетбанка» тоже уже отказались от галстуков, дресс-кода и жёсткого графика. Я уверен, чем бы я ни занимался (а есть задачи, в рамках которых мы только сидим на телефоне и продаём), у каждого моего сотрудника всегда должно быть классное творческое пространство с развитой инфраструктурой для комфортного размещения и существования в целом.

Когда я установил свободный рабочий график, мои партнёры мне не поверили. Я начал внедрять обновлённые методы именно с них. Это было абсолютно правильным решением. Так как партнёры все младшие, я имею власть устанавливать какие-то правила. У нас, к примеру, действовало правило, что они работают в том же графике, в котором работает команда, чтобы сотрудники всегда видели лидера, чтобы он был рядом и чтобы всё было под контролем. Я считал, что это правильно. Но в определённый момент я это отменил и сделал для партнёров свободный рабочий график. Во-первых, я увидел, насколько изменились наши отношения. Они стали более открытыми и дружелюбными. А во-вторых, насколько увеличилась вовлечённость моих партнёров. Потому что свободный график — это всегда доверие.

Могу судить по воспитанию моих сверстников. Те, чьи родители жёстко относились к дисциплине, всегда всё расписывали по графику, обычно хотели как-нибудь напакостить, вый-ти за рамки, нарушить правила. Никакого доверия не было. Дети приучились обманывать, чтобы получить немного свободы. Между детьми и родителями возникало противодействие. А те дети, у кого с родителями было полное доверие, не бесконтрольное, конечно, выросли вполне классными свободными людьми, которые понимают, чего они хотят.

На базе произошло то же самое. Когда между мной и партнёрами проявилось это доверие, я почувствовал теплоту. Потом решил распространить правила и на команду. Я был весьма удивлён, когда узнал, что партнёры против. И даже моя Катя поддерживала их точку зрения. Она говорила: «Не делай этого, ты будешь потом всех собирать и настраивать на работу заново, это невозможно». Но я, как обычно, поступил по-своему, и тогда у нас с командой появилось настоящее доверие, возникли очень тёплые и близкие отношения. И я скажу, что люди стали работать ещё больше. Это правда! Работа-то есть, но их никто не держит, и они могут хоть сейчас уйти. Но они начинают вовлекаться в работу, а не смотреть на часы. Раньше люди постоянно смотрели на часы. А когда ты постоянно смотришь на часы, ты страдаешь. Осталось ещё два часа, ещё час… Когда у тебя включён режим ожидания, то время идёт медленнее, и ты постоянно отвлекаешься от работы. Раньше в офисе было важно не выдать результат, а просто высидеть положенное время. Сейчас же, я уверен, если сравнить любого из членов нашей команды и человека, который работает там, где есть жёсткий график, продуктивность нашего сотрудника окажется выше. Поэтому база работает 24/7. Кто-то остаётся вечером, кто-то ночью, кто-то здесь даже спит.

Кроме того, у каждого свой режим, и это тоже очень важно. Есть люди, которые утром просыпаться вообще не могут, такие как я. Все время, сколько я учился в школе, столько и страдал, потому что не мог по утрам чувствовать себя прекрасно. Для меня это было самое ужасное, что вообще есть в жизни. Поэтому мы дали людям полную свободу действий. Главное — это выполнить задачу. Потому что опять же гибкий график не означает, что нет контроля. У всех Trello, у всех Scrum. Всё везде считается, задачи ставятся, показатели для всех стоят. Если ты будешь неэффективным, если будешь непродуктивным, то просто не будешь здесь больше работать. Если говорить про статистику, то почти со всеми, кто от нас уходит, мы расстаёмся сами. Покидать базу по собственному желанию никто не хочет. Кстати, больше половины людей отсюда уходит, чтобы создать свой собственный бизнес. Я часто вижу, что мои бывшие сотрудники являются руководителями каких-то компаний, сами построили свой бизнес. И это очень круто!

Но главное, конечно же, качество базы — это база как бизнес. Другие её качества — база как дом, как творческий кластер. То есть место, где можно жить, заниматься творчеством и делать деньги, — это очень важно. Но база как бизнес — для меня самое интересное. В бизнес-культуре заведено, что каждая компания — это отдельные офисы для руководителя и для команды. В моём случае я подумал: «А почему бы не посадить всех людей в одном месте? Какая разница, сколько у тебя бизнесов? Офис может быть один». Тогда я и создал общую большую инфраструктуру, разделил её по принципу рода занятий — кто занимается творчеством, кто цифрами, кто работает громко, кто тихо — в зависимости от направления деятельности. Творческих в одну сторону, более системных и тех, кто занимается бизнесом, — в другую. Разделили на места, каждую зону оформили определённым образом под конкретный проект.

В чём преимущество такого подхода? Кадры, финансы, юридическая служба одни на всех. Например, у нас есть централизованная финансовая служба. И теперь нет опасений, что где-то не будет проведено финансовое планирование, не будут посчитаны расходы, где-то деньги будут приняты не так, что-то будет украдено или где-то не будут оплачены налоги. Финансистами управляет Катя Портнягина, она «кошелёк» нашей базы. Нет опасений, что где-то люди будут неправильно трудоустроены. И поэтому мне легко. Я никогда не переживаю за то, что что-то будет не так. Я получаю вовремя отчёты, смотрю их, проверяю. И главное для меня — конечный результат. Что там в цифрах, что там внутри, я в этом особо не разбираюсь и особо не хочу.