Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 36

Сейчас на нашей базе мы отказались от отдельных кабинетов для руководителей. Я могу сидеть рядом с монтажером или ассистентом. И это никак не мешает ни моей, ни его работе. Зато исчезли ненужные и искусственные преграды. И вот он я — у всех на виду, всегда доступный и открытый. А не какой-то злой полицейский, который сидит за пусть даже и прозрачной, но стеной. И если туда вызывают, то, в лучшем случае, это какой-то негатив. Нет, от этой устаревшей субординации, рангов, давящего авторитета и так далее мы отказались. Да я и сам не хочу замыкаться в своей келье, когда можно весело с ребятами есть пиццу в полночь. Мы одна банда, и мы топим за наш общий результат.

Однако надо отметить, что такой подход для нашей страны, для нашего менталитета пока нов и не всем привычен. Почему-то укоренилось такое убеждение, что если начальник — не держиморда, который тебя регулярно имеет, то он и не начальник. Слабак. Так что можно ему и на шею сесть, и ноги свесить. И приходить на работу просто чтобы по кайфу пофилонить. Я уверен, что это всего лишь вопрос времени, когда повсеместно внедрится правильное понимание дружелюбного, открытого и безрангового общения внутри коллектива.

Результат важен в конкретном выражении. Выраженный в цифрах или объемах. В том, что можно измерить и, оглянувшись назад, сравнить со стартовыми значениями. Таким образом команда понимает, что они сделали. И как сопричастны этому результату. Вот тут-то и происходит выброс эндорфина. Вот тут и появляется внутренняя сцепка. И от того, насколько высокие цели ты ставил, будет зависеть и твоя репутация. Если сперва команде кажется, что ты рехнулся и это не выполнимо — все нормально. Главное, чтобы ты верил и понимал, что все выполнимо. Тогда ты сможешь своим фанатизмом заряжать всех вокруг. Когда ты с уверенностью будешь впрягаться каждый день, будет впрягаться и команда. И когда они осознают, чего вам вместе удалось достигнуть — они посмотрят на тебя иначе. Они не верили, что это возможно. Ты верил. Они бы не справились без тебя. Ты был рядом. Кто ты в их глазах? Супергерой.

Но тут важно помнить, что и они — не меньшие, а то и большие герои. Ведь ты своим фанатизмом разжигаешь в них огонь, даёшь первый запал инициативы. Заражаешь их своими верой и энергией. А к результату вы, подчеркиваю, приходите вместе. Это не индивидуальный забег, а слаженная игра всей команды. И ты, как капитан или играющий тренер, должен научиться этой команде доверять.

Третье — у вас должна быть одна общая стратегия, с которой согласен каждый игрок. Даже в команде мы всё равно, пусть чуть-чуть, но остаемся индивидуалистами. Со своими желаниями, потребностями и заботами. А значит, ты должен быть готов воспользоваться разными подходами и на разных языках. Нужно быть гибким и чувствовать ситуацию внутри команды. Кому-то важно признание, кому-то профессиональный рост, кому-то — деньги. Поэтому и итоговая цель должна быть многогранной и при этом понятной. Чтобы каждый мог разглядеть в ней что-то важное лично для себя. И раз уж ты обещаешь — выполняй. Слился тут, обломал там — потерял доверие, авторитет, а затем и ценного игрока в команде.

Самый лучший способ проверить и свое доверие, и надежность сотрудника — дать ему полномочия и ответственность. Проще говоря, делегировать часть своей работы. Когда мы только запускали YouTube-канал, я от начала и до конца отсмотрел только два первых выпуска. С третьего по двухсотый я ни разу не видел их до выхода в эфир. Я все это отдал на откуп нашей творческой группы. Оператор на съёмке мне сам говорит: «Дим, тут косяк, давай перепишем начисто». Монтажёры сами понимают, что и как клеить из отснятого материала. Какая динамика у ролика должна быть. Все ли косяки убраны. А если не убраны — получают все. Делегирование не отменяет контроль. Ты доверяешь, но и возлагаешь на человека ответственность.

Одна из самых больших ошибок руководителя — не верить в своих подчиненных. Думать, что только он разбирается в теме. И в итоге тянуть на себе все лямки. «Кто так отчёт составляет? Уйди, чтоб я тебя не видел! Кто так зарплату начисляет? Уйди! Это разве прирост трафика? С глаз долой!». И вот так носится по компании, думая, что затыкает собой все бреши. Но времени и, что важно, знаний на все аспекты у него точно не хватит. И такой руководитель будет каждый день погибать на работе. И даже если ты молодой, полон энергии, здоровья и действительно знаешь всё лучше всех — всё равно такой подход тебя высушит очень быстро. Ты будешь бегать по замкнутому кругу, уже не в силах вырваться. И каждый день будешь проклинать это всё и погибать.

Я не хочу умирать и убивать команду. Я доверяю им ту часть своей работы, с которой, я знаю, они могут справиться. Я делегирую не задачи, а зоны ответственности. Задачи и способы их решения команда придумывает уже самостоятельно. Просто они знают, каким должен быть наш общий итоговый результат.

Что же тогда делаю я? Развиваюсь. Последнее, 4-е упражнение чтобы стать супергероем для своей команды. Постоянно развиваться и расти в новых и самых разных вещах. Не обязательно связанных с твоим профессиональным делом. Если ты снял с себя одну зону ответственности, возьмись за новую, в которой ещё не разбираешься. Если есть какая-то затяжная проблема — можешь, наконец, в ней разобраться. Да и просто в авралы, когда всё горит, тебе не помешает избавиться от отвлекающей и отягощающей рутины.

Порой просто необходимо выходить из рабочей операционки и погружаться во что-то неизведанное. Ведь саморазвитие — это отвлечение фокуса, когда глаз замыливается. И возможность «мышцам» отдохнуть, чтобы вырасти. Почему, к примеру, миллиардеры увлекаются искусством, путешествиями, музыкой? Потому что видят в этом что-то новое. И таким образом они натаскивают свое мышление на поиск новых идей, подходов, рынков и ниш. Именно поэтому не стоит засиживаться в теплом и уютном болоте — всегда стремитесь и ищите что-то совершенно новое и необычное для себя. Познавайте мир и развивайтесь.

Помню, где-то в 2016-м я впервые, совершенно случайно, услышал слово «бирюза» в отношении бизнеса. Тогда тема «бирюзы» начинала активно раскручиваться. Хм, решил я, если это востребовано на Западе и начинает постепенно приживаться у нас — нужно изучить этот вопрос подробнее. Вот мой новый задел на саморазвитие.

Сейчас, в 2019, уже стало модной темой — рассуждать, «бирюзовая» у тебя компания или нет? И как быстро и успешно она «бирюзовеет». Разделять организации по цветам и внутренним взаимоотношениям начал Фредерик Лалу. Хотя, насколько я знаю, идея цветовой дифференциации — не его изобретение. Однако именно идеи Лалу оказались весьма популярны и востребованы в деловой среде. Мне не раз советовали прочитать его книгу про эффективную и «экологичную» организацию бизнеса. Я же поступил по-своему: опросил с десяток людей, пробовавших на деле внедрять эту практику у себя в компании. Мне надо было понять не только теорию вопроса, но и его практическую реализацию в той или иной сфере бизнеса. Не буду сейчас подробно останавливаться именно на цветовой теории Лалу — если ничего не слышали об этом, то советую просто погуглить. Долго искать не придётся: информации в Сети — море.