Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 75

Высшие руководители обычно считают, что пятиминутного объяснения, короткого электронного письма, личного обаяния и двух строчек на флипчарте достаточно, чтобы донести суть принятого решения. Кроме того, они склонны думать, что их решение волшебным образом воплотится в жизнь, поскольку нижестоящие менеджеры как-то распространят эту идею на всех организационных уровнях и во всех проектных группах. Это самообман. Менеджеры среднего звена, которые в первую очередь страдают от такого отношения, особенно склонны видеть в нем главную причину неудач. Они получают скудную информацию от непосредственных руководителей, отлично сознавая, что высшее руководство ожидает очень многого. При возникновении неполадок в основных бизнес-процессах подчиненные справедливо упрекают менеджеров среднего звена в предоставлении недостаточной информации. Одновременно высшее руководство и администрация возлагают на них же вину за ошибки в воплощении стратегии. Такое неприятное положение дел указывает на слабую координацию по вертикали, горизонтали и диагонали ^[195].

Информационный дефицит, информационная перегрузка и белый шум, создаваемый неразберихой

Внутренние коммуникации становятся все более эффектными, непринужденными и разнообразными, но в первую очередь все более частыми. Хотя в первую очередь они должны быть подробными, систематическими, своевременными, правильно дозированными и адресными. Чаще всего информация поступает нерегулярно, и это хуже всего. Нередко коммуникации буксуют сразу после новогодней презентации проекта или его запуска, создавая впечатление, будто его и нет.

Упрощенчество при информировании

Менеджеры и специалисты стараются четко формулировать стратегические цели и доносить их суть просто и однозначно. Это очень важно для успешного воплощения стратегии. Однако во избежание упрощенчества нужно компенсировать эту простоту и однозначность, например, во время устных презентаций. А поскольку такие презентации проводятся довольно редко, люди склонны недооценивать структурную значимость предпринимаемых действий. Стараясь упростить свои идеи, вы рискуете оставить без внимания важные детали, о которых рано или поздно необходимо сообщить.

Низкая вовлеченность

Еще одна распространенная причина неудач в воплощении стратегии – дефицит ответственности в любых ее проявлениях. Проблемы с этим начинаются на уровне руководства. Даже руководители дивизионов могут счесть, что стратегию им навязывают; из-за этого среди ключевых сотрудников их подразделений оказывается мало ее сторонников. Заинтересованность рядовых сотрудников в воплощении стратегии, таким образом, снижается. Ответственное отношение – важнейшее условие воплощения стратегии, без которого она повисает в воздухе. В конце концов, для воплощения стратегии нужны люди, а не только слова, процессы и системы.

О некоторых причинах говорится не так часто, хотя они не менее опасны для воплощения стратегии, чем общеизвестные, о которых шла речь выше. В числе этих факторов недостаточная дифференциация, бездумно составленный портфель, невнятный процесс воплощения, неразумное распределение времени и денег, дефицит внимания к «мягким» компонентам изменения, дисбаланс между преобразованиями по нисходящей и по восходящей, дисбаланс между лидерством в преобразованиях и управлением изменениями и однобокость.

Недостаточное разграничение между управлением изменениями и руководством повседневной деятельностью

Каждая организация идет к своим стратегическим целям собственным курсом. Эти цели могут достигаться в процессе руководства повседневной деятельностью (ведения дел) и/или путем реализации разного рода проектов и программ (изменения способа ведения дел). Разные виды преобразований тесно взаимосвязаны, и разграничить их бывает трудно. Тем не менее отсутствие границ между разными типами управления служит одной из важных причин неудачного воплощения стратегии. Многим менеджерам кажется, что такое разграничение будет слишком сложным и времязатратным делом и лучше просто сосредоточиться на своей работе. Но последствием невнимания к дифференциации становится смешение всего со всем, и «воплощение стратегии» становится пустой фразой, которая может означать все на свете. Это верный путь к провалу, поскольку каждый тип воплощения стратегии нуждается в собственных методах и формах управления.

Недостаточная дифференциация совершенствования, модернизации и инноваций

Никто не станет спорить с тем, что к путешествию по Антарктиде нужно готовиться иначе, чем к круизу на Багамы. Но многие, как ни странно, думают, что при воплощении стратегии один и тот же подход годится на все случаи жизни. Даже в организациях, где понимают различие между ведением дел и изменением способа ведения дел, редко присутствуют четко дифференцированные подходы к постепенному совершенствованию, модернизации существующей бизнес-модели и радикальным инновациям. Одна из основных идей этой книги состоит в том, что дифференциация жизненно важна.

Слишком тощий портфель проектов и программ

Слишком тощий портфель проектов обычно указывает на то, что слишком многими инициативами, которые должны были быть выделены в проекты или программы, занимается линейная организация. Не забывайте, что радикальные преобразования обычно затрагивают несколько специальностей и поэтому требуют создания проектных групп.

Портфель, лопающийся от содержимого

Значительно чаще можно видеть нечто прямо противоположное: перегруженный портфель проектов, совершенно не соответствующий исполнительским возможностям и потенциалу преобразований организации. Хуже всего, что проекты, которыми постоянно пополняется портфель, слишком часто пересекаются в части задач и компетенций. Каждый топ-менеджер и специалист обязан задаваться вопросом, можно ли ежегодно ставить перед организацией больше задач, чем она способна выполнить. Самое удивительное, что это становится сюрпризом! А ведь любой может это заметить еще до представления годового плана. Слишком амбициозные цели всегда приводят к перегруженным планам как по организации в целом, так и по ее подразделениям. Отчасти это бывает связано с благим намерением менеджеров побудить организацию к дополнительным усилиям. Их амбиции основаны на вере в потенциал организации, то есть на вере в непредсказуемое. Но это связано также и с возрастающим давлением акционеров в условиях возрастающей конкуренции на падающих рынках. Это свойственно людям вообще, а в особенности людям, обладающим властью. Они всегда переоценивают возможности своих организаций, что создает предпосылки для закономерных неудач, которые почти наверняка истощат исполнительский потенциал организации. Так создается порочный круг. Что еще хуже, этот процесс может оставаться незаметным из-за отсутствия эффективного управления портфелем. И вы наверняка согласитесь, что самообман – худшая разновидность обмана.