Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 72

Кошмар, скажете вы? Но ведь можно приглядеться и сказать совсем другое: «Какое огромное поле возможностей!» Мы должны переломить ситуацию. Должны постараться. Это не только вопрос выживания, но еще и возможность получить преимущество над конкурентами в современном мире.

Повышенное внимание к факторам неудач в воплощении стратегии побуждает к критическим комментариям. Каждый год какое-нибудь знаменитое научное учреждение или агентство публикует очередное исследование о стратегиях в целом и о причинах их неудачного воплощения в частности ^[188]. Но насколько обоснованны и реалистичны выводы этих исследований?

Согласно большинству источников, процент неудач в воплощении стратегий очень высок. При этом некоторые исследователи подчеркивают, что это приблизительные оценки, основанные на устаревших или неполных данных ^[189].

В статье «Воплощение как ловушка» (Execution Trap), опубликованной в Harvard Business Review, Роджер Мартин поясняет, что разграничение между стратегией и ее воплощением обычно призвано замаскировать неудачную стратегию. Мол, сама стратегия была прекрасной, а вот воплощение шло из рук вон плохо. Согласно Мартину, это разграничение обычно на совести консультантов. Так они внушают клиентам, что разработали гениальную стратегию, а клиент сам взял и все испортил ^[190].

Кроме того, следует помнить, что анализ неудачи может стать самосбывающимся пророчеством. Чем больше разговоров о том, что воплощение может провалиться, тем вероятнее, что оно и впрямь провалится и процент неудач возрастет ^[191].

Возможна ли стопроцентная осуществимость? Что на самом деле измеряется в этих исследованиях? За основу неизменно берутся поставленные цели. Но вот вопрос: справедливо ли оценивать результаты, исходя из 100 %-ной вероятности их достижения? Возможна ли абсолютная осуществимость? Организации обычно закладывают стратегический предел 10 %: это доля, на которую следует уменьшить целевые показатели перед расчетом вероятности неудачи. Стратегический предел – это своего рода проверка на реалистичность. Организациям свойственно завышать цели, отчасти в силу рыночной конкуренции. Поэтому их целевые показатели обычно несколько более амбициозны, чем реально достижимые. Такое расхождение – в виде стратегического предела – вполне оправданно. Но если оно слишком велико, то пользы от него не будет. Ваши цели не заслуживают доверия и люди на них не купятся, даже если вы предложите им стимул в виде персонифицированной, гибкой системы вознаграждений. А если предел невысок, сотрудники не включатся в нужный рабочий ритм.

Учитывается ли тип преобразований? 90 % неудач – совершенно естественное явление в инициативах по типу 3 (радикальных инновациях). Но для инициатив по типу 1 (например, проектов в сфере бережливого производства) это никуда не годный показатель. А неудача с увеличением рыночной доли на падающем высококонкурентном рынке (таком как продажа рекламы в печатных СМИ) простительнее, чем провал на растущем рынке с небольшим числом конкурентов.

Даже при основательной корректировке есть огромное поле для совершенствования. Дополнительные исследования, основанные на сочетании входящих и исходящих показателей, дадут гораздо более объективные результаты. Гипотетический 10 %-ный стратегический предел – не единственная возможная корректировка. Не исключено, что некоторые исследования страдают предубежденностью и в первую очередь оценивают недостатки.

Тем не менее наш опыт и предметные исследования показывают, что даже с учетом корректировок процент неудач высок. Вероятно, цифра 50–60 % ближе всего к истине.

Одним из требований к нашему исследованию была обязательность практических примеров и выводов. Они есть во всех разделах книги, не исключая и эту главу. Но при всей важности обсуждения неудач упоминание конкретных имен может выглядеть прямым порицанием. Поэтому хочу предварить примеры несколькими предостережениями.

В Северной Европе неудачи в государственном (и смешанном) секторе обычно получают более широкую огласку, чем в частном. О неудачах в государственном секторе мы знаем гораздо больше, чем о частных предприятиях. Но это не значит, что в частном секторе не бывает провалов.

Провалы редко бывают полными. Частичная неудача – практически повсеместное явление. Кто возьмется утверждать, что выполняет каждую организационную перестройку на 100 %? Взять хотя бы корпорацию Philips: за последние 40 лет она в разное время попадала во все категории возможных неудач из тех, что будут перечислены ниже. Хотя успехов за этот же период она продемонстрировала гораздо больше.

Неудачи – непременное условие инноваций. Инновации чаще всего проваливаются. Так и должно быть. Если это не так, то компании слишком мало экспериментируют. Взгляните хотя бы на количество новаторских стартапов или первоначальных разработок смарт-часов. Выжили единицы. Крупные корпорации чаще запускают пробные шары и, если видят, что шансы на успех невелики, тут же выходят из игры. Такие корпорации могут позволить себе провал. Но от них самих мы слышим только об успехах (так называемый эффект Стива Джобса).

Важное заявление. С учетом вышеупомянутых оговорок все приведенные ниже примеры представляли собой «крепкие орешки», частичные неудачи или даже полные провалы. Наглядности ради я не включаю эти пояснения в каждый подзаголовок. Все это случаи, с которыми я сталкивался в исследовательской работе. Среди них есть как единичные примеры из деловой практики, так и наблюдения, касающиеся отрасли в целом. Я использую следующую классификацию: слияния, организационные перестройки, программы преобразований корпоративной культуры, внедрение ИТ и инновации.