Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 69

● обзорное совещание.

Все чаще и чаще проекты и программы затрагивают производственные цепочки, не входящие в их периметр. Это отражается и на составе их участников. Если доминирующей особенностью становится подход с позиции производственно-сбытовых цепочек, следует переформатировать совещания управляющего органа в совещания на уровне цепочек.

В каждой методике присутствует раздел по управлению действиями и решениями. В отличие от бюрократической белиберды, здесь все очень просто. Понятно, что коллеги не похвалят вас за использование дружно презираемых всеми контрольных списков, или чек-листов. Это явно не самый вдохновляющий аспект проекта или программы, но все же не следует обходить чек-листы вниманием. Хотите притвориться, что это весело, – переоденьтесь клоуном, но не пренебрегайте этим видом работы.

Хорошо продуманная система отчетности о ходе проекта или программы выполняет важнейшую объединяющую функцию. Как и при воплощении стратегии, эффективная отчетность о ходе работ по проекту должна давать сбалансированную картину «жестких» целей, «мягких» компонентов изменений и программного управления. Такие отчеты должны занимать не более страницы и состоять из краткого анализа и прогноза в обычных аспектах: «жесткие» цели (выполнение, сущностное содержание); «мягкие» компоненты (ответственность, отношение к стратегическим преобразованиям); и ход проекта (с точки зрения все тех же пяти параметров – время, деньги, качество, информация, организация).

Текущая отчетность – еще одна сторона проектного и программного управления, которая мало кому нравится. Но есть и исключения. Хорошие специалисты понимают, что отчеты о ходе работ обязывают шире взглянуть на проект или программу. Это очень важно, поскольку, если постоянно набирать скорость, не останавливаясь, чтобы оценить ситуацию, можно безнадежно упустить из виду некоторые угрозы.

Будьте кратки. Инициаторам и стейкхолдерам нужны только краткие отчеты о ходе работ, особенно в ускорителе 3, который может длиться недолго. Не мучьтесь над составлением многословных справок, ведь читать их никто не захочет. При этом следует иметь в виду, что на качественный краткий отчет уходит больше времени, чем на некачественный длинный.

Следите за тем, чтобы на каждом совещании в центре внимания были основные вопросы. Стандартная повестка дня состоит из пунктов, которые в ходе проекта или программы должны регулярно обсуждаться на совещаниях. Все согласятся, что один из таких пунктов – соответствие фактического состояния дел плану. Еще один важный пункт – «Сотрудники», в котором без оценок обсуждается работа каждого. Это нужно в первую очередь для того, чтобы систематически уделять внимание важнейшей составляющей – человеческому капиталу. Разумеется, не все стандартные пункты повестки обсуждаются на каждом совещании, периодичность может варьироваться.

Особые вопросы, возникающие на определенных этапах. Например, может возникнуть вопрос о конфликте двух масштабных проектов, пересекающихся в части содержания и управления изменениями. Этот вопрос может быть связан с политикой компании, поскольку такие проекты бывают объектами пристального наблюдения рынков или акционеров. То же возможно и в государственной организации, находящейся под плотным контролем правительства. Вместе с тем особые вопросы, как правило, касаются непредвиденных ситуаций. Большую часть времени проектные менеджеры посвящают именно оперативному реагированию на неожиданности.

Полезно также проводить разграничение между короткими вопросами (блиц-вопросами) и более длительными подробными обсуждениями (полезными дискуссиями). Целесообразно, чтобы это различие отражалось в повестке. Блиц-вопрос должен занимать не больше 5 минут и предназначаться для информирования участников или принятия быстрого решения. Вопросы, требующие более детального обсуждения, выносятся на полезную дискуссию. Если нужно рассмотреть несколько точек зрения или вариантов, спешить не следует. Это может занять полчаса-час. Отметим, однако, что это различие не имеет отношения к затратам времени на подготовку: каждый пункт повестки нуждается в тщательной предварительной проработке.

Есть мнение, что совещания со стандартной повесткой рискуют превратиться в малосодержательный ритуал. Так обычно считают противники структуры как таковой. Однако хорошо структурированный и регламентированный по времени подход – один из лучших способов высвободить время для точечных корректировок, творчества и личной жизни. Он также позволяет вносить корректировки по ходу дела (о важности и полезности стандартизации см. также фактор успеха 6 в разделе 2.6).

Проектные и программные менеджеры знают, что люди – или, выражаясь формально, кадры, или человеческие ресурсы, – самое «узкое» место практически в любом проекте или программе. «Дайте мне правильных людей, и я смогу решить любую задачу», – говорили мне многие опытные руководители программ. Именно с этим бывает по-настоящему туго. Выполнение жизненно важных стратегических проектов часто ложится на плечи одних и тех же людей. Отчасти это объяснимо, поскольку на верхних этажах иерархии сотрудники обычно более квалифицированны, но не вполне справедливо, так как потенциал всех остальных, как правило, остается недооцененным.

О человеческих ресурсах всегда спорили и, по всей вероятности, будут спорить и впредь. Не хочу сказать, что в этой области нет признанных лучших практик. Управление персоналом относится к ключевым проблематикам и процессам. Отдайте этому должное, включив вопрос о кадрах в стандартную повестку всех важных совещаний. Это поможет избежать неожиданных проблем. Например, нельзя упускать из виду возможность перегрузки ключевых исполнителей, которые уже давно заняты одновременно в двух проектах и при этом выполняют обычные служебные обязанности. Это чревато профессиональным выгоранием, которого ни в коем случае нельзя допускать. Не замечать, что сотрудник держится из последних сил, – значит вредить и человеку, и организации.

Разговоры с самыми успешными менеджерами программ чем-то напоминают беседы с предпринимателями. Обычные проектные или программные менеджеры приступают к работе и выполняют поставленную задачу. А выдающиеся программные и проектные менеджеры всецело отдаются делу и управляют программами и проектами так, будто это их собственные бизнесы. Они демонстрируют самоотверженность на каждом шагу. Они напряженно работают наравне со всеми, но в достаточной мере дистанцируются от операционного уровня, чтобы иметь достаточно пространства для продуманных тактических и стратегических маневров. При необходимости они слегка нарушают правила. Иногда крупица анархии – единственный способ получить результат. Такой образ мышления особенно важен в ускорителе 3.