Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 66

b. Вторник недоработок. Незавершенки всегда хватает. Назначьте на семь утра двухчасовой рабочий завтрак с горячими круассанами и свежевыжатым апельсиновым соком, чтобы выявить «горячие точки». Участвуют все, от курьеров до членов правления. В полдень все прерываются на обед и обмениваются новостями о сделанном. Работа возобновляется, потом вы заказываете какую-нибудь еду и с шести до семи вечера поглощаете ее всем коллективом, попутно вычеркивая пункты из списка. Присутствие обязательно. Для отсутствия нужны очень уважительные причины.

c. Среда поучительных выводов. Обсудите извлеченные уроки, пока они свежи в памяти. К ужину вы будете точно знать, что в следующий раз нужно будет делать по-другому.

d. Четверг дополнительных усилий. Поднять и держать планку как можно выше крайне полезно. «Конечно, совершенства ждать не приходится, но можно не сомневаться: народ будет стараться изо всех сил», – говорит тот самый менеджер – ярый сторонник «недель воплощения». Поэтому один день этой недели резервируется под дополнительные усилия. Найдите время опросить пятерых главных заказчиков, чего еще они ждут от слияния.

e. Праздничная пятница. К счастью, изобретатель недели воплощения не считает, что празднование должно вылиться в какую-нибудь дикую форму тимбилдинга вроде пейнтбола. Это просто день вне офиса, когда можно заняться спортом, творчеством и играми. То есть просто спокойный денек, на первый взгляд, никак не касающийся организационного развития, но на самом деле очень результативный, поскольку дает возможность пообщаться, а это крайне важно для повышения вовлеченности.

2. Финальный рывок. Это придумал один операционный директор, который понял, что если люди увидят, что текущий проект был в центре внимания до самого конца, то и все последующие преобразования будут восприниматься серьезно. «Финальный рывок» направлен на то, чтобы к последнему этапу были приложены не меньшие усилия, чем к стартовому. Это срабатывает очень хорошо. Завершая воплощение и внедряя изменения, вы убиваете трех зайцев. Вы выжимаете максимум результатов из проекта, не забывая о его обучающих элементах; повышаете вероятность устойчивости изменений; и, самое важное, вселяете во всех участников уверенность, что к ним относятся серьезно. На финальной стадии внедрения последнее случается не всегда.

3. Ужин с разбором полетов. Неудивительно, что эта идея принадлежит тому же менеджеру, который придумал «Кафе энтузиастов». Такой ужин – это серьезный разбор работы каждого из ключевых участников инициативы, от менеджера программы до экспертов и менеджеров внедрения результатов. Упор делается на достижения, важные не только для организации, но и для личностного роста сотрудников. Главное, чтобы это происходило в неформальной обстановке за вкусным ужином.

Все эти соображения ориентируют на более полную, пусть и отнимающую много времени вовлеченность. По большому счету, эффективная стратегия – это и есть распределение времени. «Как распорядиться временем?» – вот в чем вопрос.

Крекеры Грэма / Импровизации каждый день / Рассеянна ли золотая рыбка? / Вверх по пирамиде Маслоу / Презрение вызывает жалость / Блиц-вопросы и полезные дискуссии / Слегка нарушить правила

О программном и проектном управлении подробно писали многие авторы. Поэтому постараюсь, не повторяя прекрасных чужих трудов, вкратце рассказать о том, без чего менеджеры и специалисты не мыслят себе эффективной работы. Некоторые даже впадают по этому поводу в некоторый пафос. Ничего удивительного, ведь профессиональное управление программами и проектами играет одну из ключевых ролей в реализации почти любой стратегической инициативы, будь то интеграция после слияния, передача функции на аутсорс, развитие лидерских качеств или структурная перестройка. В этой главе затрагиваются основные моменты для каждого ускорителя.

У эффективного программного и проектного управления четыре функции. Это верно для всех четырех ускорителей. Во-первых, это мотор, приводящий работы в движение и обеспечивающий их ход. Во-вторых, интегратор, в котором объединяются, увязываются и сводятся в единое целое «жесткие» цели и «мягкие» компоненты, о которых рассказывается в этой книге. В-третьих, камера наблюдения, позволяющая следить за прогрессом и управлять рисками. И в-четвертых, результативный рабочий инструмент технической реализации проектных и программных задач, которые не решаются сами собой.

Во избежание недовольства со стороны менеджеров проектов и программ предупреждаю: по необходимости эта глава будет отдавать технократизмом. Ведь главные различия между направленными на изменение «жесткими» целями и «мягкими» компонентами воплощения стратегий уже подробно разбирались выше. Остается обсудить только технические аспекты управления проектами и программами. И тут любой компетентный менеджер проектов и программ наверняка забеспокоится. Но не стоит заводиться из-за того, что я кое-что игнорирую. Я полностью согласен с тем, что управление любым проектом или программой, не уделяющее должного внимания направленным на изменение «жестким» целям и «мягким» компонентам, – бессмыслица, пустые хлопоты. Управление проектами и программами играет определяющую и направляющую роль в общих усилиях по достижению результатов, побуждает к преобразованиям и интегрирует проекты и программы в текущую деятельность организации.

Многие специалисты и менеджеры предпочитают ежедневно импровизировать и категорически не одобряют структурность, плановость, текущую отчетность и риск-менеджмент. В то же время всем успешным специалистам и менеджерам уже понятно, что без первоклассного проектного и программного управления не обойтись. Эта твердая основа необходима. Как корж из крекеров Грэма в моем любимом чизкейке «Нью-Йорк».

Хороших методик много, и некоторые из них структурно больше похожи на инструменты, чем другие. Суть в том, чтобы выбрать всего пару-тройку. Одной недостаточно, поскольку сложный технологический проект очевидным образом требует иных методов, чем небольшой проект совершенствования процесса в текущей деятельности. И ни к чему стрелять из пушки по воробьям. Но ограничьте выбор. Для управления проектами и программами хороши, например, методики «Управление успешными программами» (MSP) ^[181], IPMA ^[182], Agile PM и Prince2 ^[183]. И не будем забывать об исключительно практичной и понятной Project Canvas, созданной международно признанным консультантом Руди Кором ^[184]. Как и во многих других областях менеджмента, в управлении проектами и программами существует риск непрофессионализма. Так что повторю: важно, чтобы менеджеры проектов и программ не потакали своим личным предпочтениям за счет главной цели и ограниченных ресурсов организации. Не позволяйте сотрудникам пробовать первые попавшиеся методы или применять не те, которые выбрали вы.