Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 64

Пример из практики: Royal Cosun, воплощение стратегии роста путем приобретений.

Прорыв: Международный агропромышленный кооператив Royal Cosun, производящий биопродукцию пищевого и непищевого применения, избрал стратегию роста, частично основанного на приобретении профильных бизнесов. Приобретения призваны увеличить как размеры, так и стоимость кооператива. Для этого компания ввела стандартные процедуры интеграции приобретенных бизнесов. В рамках этих процедур недавние приобретения систематически оцениваются с точки зрения их работы и привносимой ими дополнительной стоимости. Главный смысл этих процедур состоит не в «выставлении оценок», а в том, чтобы учиться на совершенных ошибках и использовать сделанные выводы в будущих приобретениях.

Значение: В Royal Cosun систематически выявляют, контролируют и применяют на практике основные KPI интеграционных процессов. Например, в числе целевых показателей реализация ожидаемого 50 %-ного позитивного синергетического эффекта в первый год после слияния, коэффициент оттока потребителей и сотрудников (одного из главных факторов неуспешности слияний) не выше 5 % и 10 %-ный рост на отдельных рынках. Систематическая оценка по таким KPI служит двум целям: это умеряет ожидания от новых приобретений и делает возможным непрерывное повышение эффективности интеграционных процессов. Таким образом, эти процедуры способствуют достижению главной цели – общей рентабельности инвестиций на уровне 12 %.

В конечном счете инициатива передается линейным менеджерам. Именно они отвечают за достижение новых целей и практическую реализацию новой бизнес-модели. Успешное закрепление новых процессов зависит от того, насколько удачно они интегрированы в ваши базовые процессы. Лучший способ обеспечить это – приложить особые усилия.

Заинтересованность и личная ответственность за применение новых подходов к работе должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности организации. Каждая инициатива должна в конечном итоге стать частью повседневной деятельности вашей организации. Нет ничего более рискованного, чем крупные проекты и программы, которые начинают жить собственной жизнью и превращаются в небольшие удельные княжества внутри королевства. Инициативы отбираются и воплощаются с целью совершенствования, модернизации или инновации основных бизнес-процессов. Со временем задачи инициативы включаются в систему показателей эффективности организации в целом (иными словами, становятся частью ведения дел). Если этого не случилось естественным путем в ходе работы, главный исполнитель обязан проследить, чтобы это произошло после завершения инициативы. Интеграция должна охватывать все, от управления и бюджетирования до личной проверки реалистичности планируемых показателей экономического эффекта. Однако должен предупредить: наше исследование показало, что желание передать эстафету линейным менеджерам может возникнуть преждевременно и привести последних к фальстарту (см. главу 9, «Факторы неудачи»). Но сразу же после завершения инициативы она должна стать делом линейных менеджеров.

Обратите внимание, что в линейной организации нужно внедрить не только целевые показатели и экономические выгоды инициативы, но и новые подходы к работе. Возьмем в качестве примера программу оптимизации в крупном нидерландском университете. Целью этой программы было повышение эффективности планирования учебной работы для высвобождения преподавательского ресурса. Тщательно подобранная команда проанализировала и реформировала процесс планирования и составления расписаний занятий, периодически консультируясь с экспертным советом специалистов. Никому и в голову не пришло бы назвать эту работу оторванной от жизненных реалий. И тем не менее можно было ожидать сопротивления со стороны тех, кто не участвовал в проекте, но теперь был вынужден принять и использовать новый процесс планирования. Рассчитывать на то, что все пойдет как по маслу, было бы нереалистично. На этом этапе угроза синдрома «не мы это придумали» особенно серьезна, и ее невозможно смягчить ни уверениями в том, что со всеми заинтересованными лицами заранее посоветовались, ни доскональным соблюдением порядка информирования, обсуждения и доработок проекта в ускорителях 1, 2 и 3.

Для успешного завершения инициативы внедрением требуются, как минимум, обновленный психологический настрой, понятный и безотказный инструментарий и занятия с менеджментом. В ускорителе 4 все ключевые фигуры обязаны заново подтвердить свою приверженность инициативе. Сейчас вам нужно убедиться, что каждый из них готов приложить дополнительные усилия к тому, чтобы инициатива принесла ожидаемые плоды. На этом этапе главный инициатор (которым в стратегических программах обычно бывает генеральный директор) должен освежить свои знания обо всех заинтересованных лицах инициативы. Нужно убедиться в том, что каждый ощущает и берет на себя ответственность за результат.

Кроме того, требуется понятный и безотказный инструментарий. Чтобы обеспечить ответственное отношение к делу, недостаточно на скорую руку слепить подборку из факт-листов, использованных в ускорителях 1 и 2. Вместо этого проектный офис обязан предъявить инициатору исчерпывающий инструментарий, кастомизированный для каждой целевой группы. Инструментарий должен смотреться и читаться не менее свежо и интересно, чем в самом начале инициативы. В него обязательно следует включить два элемента: способы интеграции новых подходов к работе в регулярный менеджмент – систему управления результативностью, совещания, коммуникации – и в процессы управления персоналом (наем, обучение, оценку работы). Третий обязательный элемент – серия тщательно подготовленных, хорошо организованных и идеально проведенных занятий с менеджерами с целью укрепления командного духа, единства и сплоченности. Практические средства достижения этой цели заложены в инструментарий. Опытные управленцы знают, что эти тяжкие труды не всегда сопровождаются бурными аплодисментами, но не уклоняются от педантичной проработки всех этапов, необходимых для закрепления нововведений. Лучшие управленцы находят способы превратить все это в празднование реально достигнутых успехов.

Сейчас как никогда нужно показать себя настоящим лидером. Будьте активны, практичны и устраняйте все недоработки. Зачастую закреплением результатов внедрения занимаются параллельно с еще длящимся процессом внедрения. Например, когда идут масштабные преобразования в крупной организации, в дивизионе № 5 бизнес-единицы 4 инициатива может завершаться, в то время как в отделе 5 только приступают к масштабированию. Делать выводы по результатам завершения 80 % преобразований действительно можно, но помните и о важности остающихся 20 %.