Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 71

● Предпринимательский дух. Один из лучших известных мне менеджеров программ поделился секретом своего успеха: «Старайтесь, чтобы проектные менеджеры относились к программе как к собственному бизнесу». Он прививает предпринимательский дух с первых же дней. Некоторое время реализация программ идет отдельно от текущей деятельности; это привносит определенные риски, но также и возможности. Используйте их. По мнению моего собеседника, одно из преимуществ состоит в том, что появляется возможность создать мощную субкультуру в лучшем смысле слова – рабочую культуру под девизом «Давайте добиваться целей». В частности, он советует организовать «совещание владельцев предприятий, где люди обсуждают вопросы вроде «Что мне нужно для успеха? Что бы я сделал в первую очередь, если бы это был мой бизнес? Что мне мешает?».

Кисель со сливками прокис / Нет ничего хуже самообмана / Концептуальная перенасыщенность начальниками / Зефирный тест / Блиц-вопросы и полезные дискуссии / Ошибка эгоиста

В этой главе рассматривается неудачное воплощение стратегии. Чтобы понять, почему у 60 % организаций воплощение стратегии заканчивается провалом, мы анализируем причины глубже, чем это принято. Наше исследование показало, что к неудаче ведут не только хорошо известные нам факторы, но, как минимум, в равной мере и малоизвестные. Именно поэтому в данной главе проводится различие между известными и малоизвестными факторами неудачи.

Анализировать неудачу имеет смысл, только если при этом задаться вопросом: «Какова цена неудачи?» и ответить на другой вопрос: «Что из этого следует?». Ответ прост: цена высока и продолжает расти. Это делает тему жизненно важной.

Выступая с презентациями в компаниях, я всегда задаю вопрос: «Как, по-вашему, насколько удачно вы воплощаете стратегии?» Люди неизменно отвечают, что стратегический анализ и целеполагание удаются им лучше, чем воплощение. Здесь и начинается проблема, от которой повсеместно принято отмахиваться. Важнее выработки стратегии только одно: ее воплощение. И это самое трудное дело. Исследования показывают: не менее чем в 60 % случаев воплощение стратегии терпит неудачу ^[187]. Некоторые исследователи говорят о 90 % неудач. Отчасти это может быть обусловлено человеческим фактором: люди есть люди, они всегда замахиваются на большее, чем в силах выполнить. Однако это не в полной мере объясняет столь высокий процент неудач. Иными словами, понимание причин может дать очень и очень многое. Чтобы извлечь пользу из неудачи, нужно выяснить, что пошло не так, почему и во что это обошлось.

В эпоху роста сверхконкуренции и сокращения ресурсов неудача ставит на карту очень многое. Она может обозначить грань между выживанием и банкротством. Последствия неудачи всегда налицо, но обычно их не подвергают детальному анализу ни в количественном, ни в качественном разрезе. Может показаться, что детализировать издержки неудачи излишне, но это не так. Наше исследование выявило следующие виды издержек неудачи.

Высокие прямые затраты

Высокий уровень затрат может стать проблемой любого проекта или программы. Причины самые разные, в том числе ошибочные или слишком широкие рамки проекта, недостатки мониторинга и контроля, слишком длительная и безадресная аналитическая и конструкторская работа, выбор неподходящих специалистов, слишком раннее, слишком позднее или недостаточное привлечение потребителей.

Высокие косвенные затраты

Воплощение стратегии стоит денег, и это не только прямые расходы. Если инициатива терпит неудачу, обычно выбора нет: приходится нести издержки – иначе говоря, списать их. В целом это самое лучшее решение, поскольку всегда нужно знать, когда следует зафиксировать убыток. Однако при воплощении стратегии возникает также проблема еще более высоких структурных издержек, связанных, например, с инвестициями в технологии. Если эти инвестиции оказываются бесполезными, суммарные издержки существенно возрастают без всякой коммерческой целесообразности. Один мой клиент однажды так и сказал мне: «Вот как обычно бывает: в начале проекта мне сулят фантастический экономический эффект с низкими издержками и большой выгодой для организации. А в результате выгоды ноль, а издержки только повышаются». Еще одна косвенная издержка – рост текучести кадров: разочарованные сотрудники попросту увольняются.

Переутомление и разочарование

Неудачные проекты обычно разочаровывают участников. Им кажется, что их больше не воспринимают всерьез, и удовлетворенность работой у них резко падает. Это происходит в основном из-за того, что они не ощущали достаточной поддержки в ходе проекта.

Нереализованный потенциал

Ведущие специалисты и другие сотрудники мыслят намного реалистичнее, чем считают многие менеджеры. Обычно они лояльны к своей профессии и организации. Взамен они рассчитывают на очень серьезное отношение к себе. Неудовлетворительное руководство, непрофессиональное поведение и неготовность учиться на прошлых ошибках в воплощении стратегии обычно вызывают досаду и заставляют специалистов задуматься об уходе.

Неумение проигрывать, особенно в радикальных инновациях

Неудача обходится дороже, когда участники не извлекают уроков из прошлых ошибок. Успех не приходит сразу, особенно в радикальных инновациях. Напротив, чтобы повысить шансы на успех в будущем, участникам нужно учиться на ошибках и терпеть быстрые и частые неудачи. Иначе цена неудачи будет только расти.

Новые инициативы

Когда воплощение стратегии терпит неудачу, нужно запускать новые инициативы с новыми бюджетами. Выгоды, которые предусматривало воплощение стратегии, реализуются лишь на более поздних этапах.

Рост социальных последствий

Нерасчетливость и неудачи уже не являются заботой исключительно менеджеров и акционеров. Они затрагивают всё и вся, особенно сейчас, когда многие организации берут на себя социальные обязательства или в силу характера деятельности оказываются в центре внимания. Все мы видели в прессе заголовки о неудачных попытках внедрения технологических новшеств или о гигантских перерасходах средств. А если речь о государственных деньгах, цена неудачи болезненно очевидна. Хуже всего то, что неудачные проекты повторяются раз за разом.