Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 78

В конечном итоге успех программы преобразований определяется именно «мягкими» компонентами. Как я отмечал выше, крупные международные компании вроде Shell тщательно готовят новые бизнесы и приобретения, а потом оценивают их. Раз за разом выясняется, что их успешность оказалась ниже ожидавшейся из-за недостаточного внимания к этим так называемым мягким компонентам. Проблема в несовместимости корпоративных культур, неспособности сформулировать и преследовать общую цель, неумении претворить в жизнь заявленную на бумаге синергию и несовпадении стилей руководства и управления. «Мягкие» факторы определяют успех или провал «жестких» целей.

Жесткие грани «мягкого» компонента

Недостаток внимания к «мягкому» потенциалу обусловлен рядом причин. Прежде всего, многим организациям не хватает психологического опыта и знаний. Они попросту не понимают мотивов и побуждений людей. Это странно, ведь организации – по определению места, где люди трудятся сообща. Такое положение дел усугубляется тем, что руководство и сотрудники по-разному смотрят на мир и человечество. «Множество неудач вызвано неверным представлениям о людях, о том, что они думают, что чувствуют и как работают» ^[205]. Скорее всего, это происходит неосознанно. Так или иначе, пора нам понять, как с этим бороться.

Другая причина в том, что у этого «мягкого» фактора бывают очень жесткие грани: высокомерие, самодовольство, гормональные выбросы и конфликтность. Высокомерие и самодовольство свойственны и руководителям высшего звена. Удивительно, сколько поглощений было совершено только лишь в угоду самомнению высших руководителей и сколько из них провалилось по этой же причине. И сколько серьезных управленческих проблем не было решено, потому что кто-то отнесся к ним легкомысленно, как к увеселительной прогулке.

Третья причина – переоценка человеческой рациональности. Умственные способности каждого человека ограничены, то есть объем того, что он может и хочет запомнить и понять, имеет пределы ^[206]. Наше рациональное мышление определяется информацией, познавательной способностью и наличием времени и возможностей, чтобы принимать решения и действовать ^[207]. Все остальное наше поведение продиктовано эмоциональными, иррациональными мотивами.

Многие подходы слишком демократичны

Излишне демократичные методы имеют мало шансов на успех, поскольку для создания последовательных и разумных портфелей проектов необходима кристально ясная структура. Сотрудникам требуются твердые рамки, без которых их усилия теряют целенаправленность, а взаимосвязи недостаточно учитываются. Предлагать что-то новое рискованно и чревато, опять-таки, пустой тратой времени и разочарованием. Это препятствует успешному воплощению стратегии и приводит к бесчисленным и бесполезным совещаниям без четкой повестки и предварительного анализа.

Многие подходы ни к чему не обязывают

Некоторые подходы, особенно из тех, что именуются новаторскими или экспериментальными, равно как и определения вроде «органический», «интуитивный» или «инкубационный», должны вызывать определенный скептицизм. Подобные методы часто служат маскировкой дефицита аналитического мышления. Они основываются на позиции «Давайте начнем и посмотрим, что из этого выйдет». Обычно это приводит к злостному разбазариванию ресурсов. Разумеется, некоторые эксперименты вполне оправданны, особенно в работе над инновационными товарами и услугами. Но в целом преобразования нуждаются в твердой основе и серьезном плане.

Оборотная сторона: излишне авторитарные подходы

Вопреки актуальным трендам, слишком авторитарные подходы к воплощению стратегии остаются повсеместным явлением. Инициативы, к которым приложило руку высшее руководство, оказываются в привилегированном положении и получают все необходимое, вплоть до отдельных проектных офисов. Активное участие высшего руководства может породить ситуацию, при которой воплощение стратегии превращается в любимое детище топ-менеджеров. У этого есть очевидные плюсы, например прямая вовлеченность инициаторов. Но есть и ряд минусов: чрезмерная жесткость плана и руководства его выполнением может представлять опасность. Конечно, твердые основы необходимы, но негибкая концепция в сочетании с командными методами гарантированно обнуляет весь исполнительский потенциал на нижестоящих уровнях. Успех из-под палки всегда неустойчив.

Возможно, один из наиболее часто задаваемых вопросов при обсуждении вопросов стратегического управления бизнесом и изменениями звучит так: «Как перейти от управления к руководству?» И еще один: «Как определить, есть ли в организации руководители, необходимые ей на этом трудном переходном этапе?» Пустая трата времени на разграничение понятий руководства и управления изменениями становится важной причиной неудач.

В части воплощения стратегии руководить изменениями означает видеть перспективу и развивать лидерские качества. Руководство состоит в разъяснении и претворении в жизнь перспективы организации, создании мощной коалиции и организационном закреплении преобразований, в создании пространства, предпосылок и условий для будущих перемен. С другой стороны, понятие управления изменениями относится к технической и операционной работе по вводу изменений. В основном она сосредоточена на управлении стратегическими инициативами ^[208]. Дисбаланс между руководством и управлением создает определенные риски. Неразумно излишне концентрироваться на руководстве изменениями. Это значит не отдавать должного управлению изменениями, без которого любая перспектива так или иначе повиснет в воздухе. Но не менее рискованна и излишняя сосредоточенность на управлении изменениями, поскольку без перспективы и великого «Зачем?» стратегия никогда не будет воплощена в полном объеме. Короче говоря, руководство и управление изменениями одинаково важны и должны представлять собой сбалансированное единство.

Наше исследование выявило также причины провалов, вызванные не дисбалансами, а однобокостью. По сути, однобокие подходы – это типы воплощения стратегий, содержащие явные перекосы в сторону собственно стратегии, сущностного содержания, перемен либо проектной деятельности. К неудачам ведут и другие недостатки подходов, к примеру усложненность, упрощенчество или создание чрезмерной шумихи.