Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 77

Вознаграждение не терпит отлагательства?..

Неверное распределение ресурсов говорит о плохом понимании усилий, необходимых для практического воплощения. Топ-менеджмент может фонтанировать интересом и энергией, но не обладать упорством, чтобы завершить воплощение на 80 %. Даже если выработка стратегии завершена в плановые сроки и ресурсов хватает, чтобы полностью решить задачи, упорство может оказаться в дефиците. Труднее всего откладывать вознаграждение. Помните зефирный эксперимент? Исследователи из Стэнфордского университета оставляли ребенка одного в комнате, клали перед ним зефирину и говорили, что ее можно съесть сразу, а можно подождать 15 минут и получить вторую. Способность ребенка сопротивляться искушению оказалась важным прогнозным фактором будущих лидерских качеств ^[201]. Хотя совершенно очевидно, что для понимания одной из главных причин неудач глубокие познания в психологии не требуются. И так понятно: мы не умеем откладывать удовольствия и страдаем от отсутствия самодисциплины и упорства.

https://youtu.be/M0yhHKWUa0g

Хотите узнать больше? Прочитайте книгу Йоакима де Посада «Не съедайте зефир сразу».

Опрометчивость, чрезмерная ориентация на результат

Одним из определяющих факторов успешного воплощения стратегии является понимание того, что 80 % времени и ресурсов нужно отдавать практической работе, а не стратегическому анализу и целеполаганию. Действия важнее, чем мысли. В то же время действия без мыслей не пойдут на пользу. Опрометчивый старт может привести к провалу. Я называю это «скоростной бег на месте». То, что восхваляется как прагматичный подход, оборачивается бесплодным и безрассудным прыжком в никуда. Поспешно переходить к воплощению под вывеской прагматизма и без надлежащего стратегического анализа и проектирования – значит напрашиваться на провал (см. рис. 42).

Одержимость корпоративной культурой

Одно из направлений теории управления изменениями сосредоточено на корпоративной культуре. Его приверженцы из числа консультантов всегда рекомендуют использовать в целях преобразований личные интересы и мотивы сотрудников. Такой подход может быть практичным и профессиональным при наличии четко определенных целей и задач. Фокусироваться на вопросах корпоративной культуры есть смысл, когда она представляет проблему для организации, но никак не в случаях, когда главные проблемы лежат в плоскости технологий или процессов. На мой взгляд, слишком часто корпоративную культуру называют главной или единственной проблемой, а программы изменения культуры – единственным верным средством. Иногда корпоративная культура становится площадкой для «увлекательных экспериментов по управлению изменениями». Конечно, какое-то время они могут развлекать и воодушевлять, но без увязки с конкретными целями никакие преобразования не будут устойчивыми. Спустя три месяца все вернется на круги своя (см. рис. 43 «Испаряющиеся разработки»).

Как бизнес-консультант я постоянно сталкиваюсь в организациях с бессмыслицей и пустой тратой времени и сил ^[202]. Интерес и воодушевление – лозунги, под которыми сотрудников убеждают, что работа должна быть в радость, но собрания, где распространяется эта «благая весть», как правило, оставляют всех равнодушными. Разумеется, увлеченная работа служит двигателем успеха организации. Однако девизами «работать с огоньком» и «работа в радость», совершенно превратно понимаемыми, в организациях злоупотребляют как ничем другим. Я называю это тиранией удовольствия. Примеров из жизни хватает – главный директор по радости, инженер по счастью, проекты кайфоустройства. Смеяться тут или плакать – не знаю.

К счастью, финансовый кризис положил конец некоторым из худших перегибов. По крайней мере, любителей обнимашек с деревьями у конференц-залов заметно поубавилось. Я полностью согласен с опубликованной в The New York Times статьей Оливера Бёркмана «Кто ходит на работу для развлечения?» (Who Goes to Work to Have Fun?) ^[203]. В этой отрезвляющей заметке Бёркман пишет, что понятие «работа в радость» превратилось в набившее оскомину клише, с которым пора покончить. Исследования показывают, что, хотя все эти «пятиминутки радости» и замедляют текучесть кадров, их принудительный характер ведет к стрессу и у многих снижает производительность труда. Эту проблему некогда кратко и емко сформулировал философ Джон Стюарт Милль: «Спроси себя, счастлив ли ты, и ты перестанешь быть счастлив». Я вовсе не хочу сказать, что специалистам непозволительно получать удовольствие от работы. Напротив, неоднократно доказано, что счастливые сотрудники – продуктивные сотрудники. Компетентный специалист, занимающийся своим делом, обычно любит свою работу, и именно это и нужно поощрять. Я же выступаю против корпоративной культуры, в которой «удовольствие» становится самоцелью, никак не связанной с задачами организации.

«Жесткий» потенциал компании – это все, что относится к стратегии, структуре, управлению, системам и процессам. «Мягкий» потенциал – культура, мотивации, представления, ожидания, поведенческие модели и стили руководства. «Жесткий» потенциал также иногда называют поверхностным течением, а «мягкий» – подводным течением ^[204], так как «жесткие» факторы обычно выражаются в видимой форме, а «мягкие», такие как мотивации или подсознательное поведение, неявны и не видны невооруженным глазом.

«Мягкие» компоненты имеют решающее значение