Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - читать онлайн книгу. Автор: Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин cтр.№ 79

Страница

Время, место и контекст также имеют значение. Время перед дедлайном – вероятно, не лучший момент для начала дискуссий о том, как вы относитесь к своей работе. Как и случайная встреча в коридоре. Но ежеквартальная сессия коучинга в паре со своим боссом вполне может пойти на пользу.

В конце концов, то, как вы поднимаете вопрос о чувствах, имеет решающее значение. Разговоры об эмоциях с помощью эмоций – слез, криков, надутых губ, закатывания глаз или топанья ногами – часто выставляют нас слабыми, неуправляемыми или непрофессиональными ^[19].

С точки зрения того, чем вы хотите поделиться, одни чувства будут менее рискованными, чем другие. Выражение искренней признательности за работу, проделанную вашими коллегами или подчиненными, редко находит резко негативную реакцию. Поделиться тем, как вас распирает от энтузиазма перед выполнением нового проекта, или гордостью за хорошо проделанную работу – практически всегда хорошо. Даже признание того, что вас сбивает с толку ваша роль или масштаб задачи, что вы тревожитесь о потенциальном влиянии принятого вами решения на своих товарищей по команде или интересуетесь перспективами других людей, скорее всего будет воспринято как приглашение к совместному участию в конструктивном решении проблем.

Если вы начнете делиться подобными чувствами, то это может послужить очень рискованным способом поменять ваши взаимоотношения с коллегами, включая способы общения. Ваш пример может побудить остальных сделать то же самое, и вскоре вы повлияете на маленький уголок вашей команды в более широкой корпоративной культуре. В конце концов, «корпоративная культура» на самом-то деле состоит из множества индивидуальных отношений, и изменения в каждой паре взаимоотношений положительно влияет на культуру в целом.

Люди часто боятся, что разговоры о чувствах приведут к плохим решениям. Такое может случиться, если вы не будете проявлять должную осторожность.

Рассмотрим обсуждение инженеров NASA и Morton Thiokol в 1986 году о том, было ли безопасно запускать космический челнок Challenger, учитывая плохие погодные условия. В ходе телеконференции инженеры компании Morton Thiokol сначала сообщили NASA, что, по их мнению, это небезопасно. В ходе последовавшего обсуждения данных о безопасности полетов один из ведущих членов команды NASA заявил, что он согласен с решением Morton Thiokol, однако его «потрясло» их восприятие информации, как и тот факт, что данные о холодной погоде были переданы так поздно. Само это слово – «потрясло» – столь сильное и интуитивное, казалось, сыграло значительную роль в том, что Morton Thiokol окончательно поменяли свою точку зрения. Хотя, как сторонние наблюдатели, мы знаем, что описание эмоционального состояния одного человека не имеет никакого отношения к безопасности запуска ^[20].

Однако отсутствие разговоров о чувствах также может привести к плохим решениям. Признание того, что чувства играют свою роль в этой игре, и их обсуждение позиционирует их соответствующим образом как очередной фактор, который должен быть рассмотрен по существу.

Например, стоит знать и понимать предпочтения клиента в отношении кадрового обеспечения, прежде чем принимать решение о внедрении изменений. Выявление страхов и опасений людей по поводу того, как реорганизация может повлиять на их карьеру, может способствовать поиску творческого решения проблем или простого разъяснения, что значительно снижает сопротивление. Или же это может привести к негативным долгосрочным стимулирующим эффектам, которые помогут избежать ненужных последствий. Если, например, работники чувствуют, будто их наказывают за риск, а такие наказания наносят ущерб моральному духу и будущей способности идти на риск, руководство должно быть в состоянии инициировать подобную дискуссию. Если работники сидят, словно в закупоренной бутылке, и им не позволено обсуждать тему несправедливого обращения, руководство не узнает, что существующая система мешает проявлению того самого поведения, к которому они стремятся.

В таких случаях само по себе наличие чувства может и не быть основанием для принятия конкретного решения, зато оно может послужить ключом, указывающим на законную деловую причину для рассмотрения других подходов. Его следует изучить и проследить. Например, в разговоре о запуске шаттла Challenger специалисты Morton Thiokol могли бы ответить на «потрясенный» комментарий не изменением своих рекомендаций, а подтверждением обеспокоенности и дальнейшим вопросом: «Что касается сроков информирования, то сейчас уже действительно поздно играть в эту игру, и это оказывает огромное давление на всех нас. Мы только что узнали об ожидаемой температуре запуска, которая оказалась ниже, чем когда-либо прежде, но наши опасения нарастали с течением времени. Мы должны взглянуть на свой коммуникационный процесс в будущем и убедиться, что это не повторится снова. Что касается нашей интерпретации данных, расскажите нам, пожалуйста, поподробнее, что вам кажется проблематичным и почему вы прочли те же данные иначе».

И конечно, инженер NASA мог сделать то же самое: «Я слышу, что вы обеспокоены, и знаю, что вы находитесь ближе всего к источнику данных, поэтому мне не дает покоя, что данные кажутся мне гораздо менее ясными. Я хочу знать, что видите вы и что не замечаем мы. Почему бы вам снова не провести нас через свою цепочку рассуждений шаг за шагом?» Эмоция является частью обсуждения, однако одно лишь присутствие сильной эмоции не должно влиять на принятие решения.

Возможно, существует еще более важная причина для того, чтобы внедрить чувства в деловой разговор, и заключается она именно в том, чтобы они не подавляли мышление людей. Слушать, понимать и проявлять эмпатию к чужим чувствам – это те вещи, которые помогают их рассеять, позволяя человеку успокоиться и стать открытым для других взглядов.

Например, если сотрудник не получает повышения, он, скорее всего, будет разочарован и обижен, несмотря ни на что. Но если он не может обсудить с вами свою реакцию, то в его душе также может поселиться чувство, будто его предали, будто его не ценят и игнорируют, что спровоцирует еще большее разочарование. Тогда он, скорее всего, начнет приписывать вам то, что не соответствует реальности – что с вами трудно работать, что вы его не любите и, возможно, выбираете себе любимчиков. С другой стороны, если вы обращаете внимание на его чувства и показываете, что вам небезразлична его реакция, он с гораздо большей вероятностью сможет принять ваши объяснения, почему вы не продвигаете его по службе, и работать с вами дальше, улучшая свои показатели. Прислушиваясь к чужим чувствам и искренне стремясь их понять, вы помогаете отношениям и моральному духу, даже если это не меняет вашего решения. И конечно, вполне возможно, что вы узнаете нечто такое, что изменит ваш взгляд на происходящее.

Страница