MBA без воды - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Харинский cтр.№ 39

Рис. 4.3. Диаграмма Ганта

С учетом того, что большинство людей – визуалы, диаграмма дает возможность решить одну из основных задач – показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы задействовать и с какой скоростью выполнять те или иные действия. Вся информация дается в сжатом виде без использования запутанных таблиц и огромного количества текста и данных, в которых сложно разобраться быстро. При этом суть понятна всем участникам проекта. Применение диаграммы значительно упрощает управление небольшими проектами и дает возможность контролировать деятельность сотрудников.

Каким инструментом планирования воспользоваться именно в вашей ситуации, решать вам. Акцент делается на том, что инструментарий должен быть обязательно использован для составления качественного плана.

Вы постоянно сравниваете текущие результаты с запланированными показателями? Все правильно: вы не должны ждать самой последней даты, чтобы выяснить, будет ли наш план выполнен к этому сроку. Как руководитель, вы должны на протяжении всего периода контролировать выполнение плана.

Процесс контроля состоит из четырех этапов (рис. 4.4):

• устанавливание стандартов, чтобы четко понимать, что хотите сделать;

• сравнение реально достигнутых результатов с установленными стандартами;

• анализ отклонения и его причин;

• коррекция.

Рис. 4.4. Процесс контроля

Методы мониторинга следующие:

• наблюдение и личное участие – постоянно наблюдаете, что происходит, доступны для коллег и исполнителей, с которыми контактируете в ходе работы;

• регулярная отчетность – если у вас есть подчиненные сотрудники, они систематически представляют вам отчетность (в электронном или печатном виде), необходимо помнить, что отчеты должны быть качественными;

• исключительная ситуация – вы не требуете от сотрудников обратной связи, если все идет по плану. Они информируют вас только о непредвиденных событиях: «Сообщите мне, если произойдет сбой в работе»;

• опросы и обсуждения: в ходе рабочих встреч обсуждаете, что происходит и что нужно скорректировать. Проводя опросы и обсуждения непосредственно на рабочих местах, а также во время производственных совещаний, как руководитель, вы можете увидеть более полную картину происходящего;

• учетные записи и типовая статистика, например отчеты о расходовании бюджетных средств: это позволяет понять тенденцию, которая не очевидна на первый взгляд.

Промежуточные результаты контроля могут показать, что все хорошо, но чаще всего они демонстрируют, что реальное продвижение не соответствует плану или что первоначальные цели изменились. После проведения мониторинга, как правило, руководство выбирает одно из трех действий:

• пересмотреть цели. Радикальная мера, но иногда по мере выполнения плана истинный характер первоначально заявленных целей становится очевидным – и разумным будет внесение изменений;

• внести изменения в задачи, которые все равно следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана. Самый распространенный способ действий. Обычно если мониторинг показывает возникновение задержки, то в предстоящем периоде ставится задача увеличить объем работы;

• продолжить без изменений. Подходит, когда отклонения от плана незначительны.

Движение по контуру управления – планирование (или перепланирование), мониторинг, принятие решений – продолжается независимо от того, пересматриваете вы цели и задачи или работаете дальше с имеющимися целями. Бывает, что, как только вы приближаетесь к поставленной цели, появляется что-то новое – и процесс начинается снова.

Планирование – это и процесс обучения. Отслеживая выполнение запланированных действий, мы получаем опыт о том, как происходит то или иное мероприятие, какой временной отрезок оно занимает. Мы находим способы улучшения деятельности, что помогает нам в следующий раз составить более грамотный план.

Рациональный процесс планирования и контроля – это фундаментальная концепция управленческого планирования. Но, как показывает практика, в реальной ситуации групповая работа, конфликты и политика организации могут усложнить выполнение запланированных задач. И в самих планах могут оказаться слабые места, которые невозможно было предвидеть. Поэтому будет правильно в самой начальной стадии планирования задать себе вопрос: «Что может произойти не так в запланированных мной действиях?» Постараться определить потенциально слабые места в составленном плане. Задать себе еще два вопроса: «Какова вероятность того, что это случится?», «Если это произойдет, каковы будут последствия?». Задав себе эти вопросы, вы сможете проанализировать свои действия, когда ситуация будет развиваться не по плану, и тогда это не станет неожиданностью. Смысл этих вопросов в том, чтобы вы как руководитель на этапе планирования начали обдумывать возможные риски и потенциальные сложности на ранней стадии, когда еще можно предпринять эффективные превентивные меры.

Опытные руководители-практики – и я полностью солидарен с ними – дают рекомендации о том, как справляться с непредвиденными ситуациями.

• Выясните, где вы можете получить ресурсы в случае непредвиденных обстоятельств.

• Знайте детально ваш план, проверьте его узкие места и определите точки, в которых имеется некоторый временной резерв.

• Для более качественного контроля еще сильнее детализируйте ключевые задачи.

• Оставляйте временной резерв до и после выполнения задач, которые вы сами не сможете проконтролировать, чтобы снизить воздействие любых сложностей до или во время выполнения работы.

• Определите в своем плане ключевые точки, в которых возможны альтернативные действия, продумайте возможные сценарии для каждого варианта.

• Постарайтесь выполнять задачи раньше намеченного срока, это даст вам фору по времени для преодоления возможных форс-мажорных ситуаций.

При составлении плана менеджер должен помнить о людях, с которыми он будет его реализовывать, так как персонал может иметь различные личные причины, чтобы составить вам оппозицию для осуществления вашего замысла. При этом сопротивление может быть очень серьезным и поставить под угрозу достижение запланированных целей. Поэтому опытные практики советуют в начале планирования также задать себе вопросы.

• Кому может понравиться инициированная мной работа или проект?

• Кто может почувствовать угрозу и чьи интересы могут быть затронуты при выполнении запланированных действий?