MBA без воды - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Харинский cтр.№ 38

Цели должны отвечать критериям SMART.

Здесь S – specific, significant, stretching – «конкретная, значительная». Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее «прозрачности» определяется однозначностью восприятия всеми.

Поставленные вами цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места неопределенным подходам. Когда цели конкретны, они говорят вам и вашему сотруднику о многом.

• Что именно от него ждут?

• Когда?

• Сколько?

Конкретика поможет вам легко определить отдельные успехи на пути к выполнению конечных целей. Хотя за каждой конечной целью стоит следующая цель – сверхзадача. При ее отсутствии ближайшая цель недостижима. Она является дополнительным мотивом (М).

M – measurable, meaningful, motivational – «измеримая, значимая, мотивирующая». Цель должна быть измеримой, причем оцениваются критерии измерения не только по конечному результату, но и по промежуточному. Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, достигли ее или нет. Ваш персонал потеряет всякий интерес к работе, если сотрудники не будут видеть вехи, определяющие их успех. При отсутствии соответствующих измерений вам будет очень тяжело сохранить необходимую мотивацию сотрудников.

A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented – «достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия». Нужно адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает ваша организация или подразделение. Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого сотрудника и компании целиком. Наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не запредельны и позволяют «допрыгнуть» до них. Недостижимым целям, как и тем, что находятся ниже обычного профессионального уровня сотрудников, не место в вашей компании. Чересчур высокие или низкие цели обычно теряют свое значение, и работники начинают их попросту игнорировать.

R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented – «реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты». Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать равновесие с другими целями и приоритетами компании. Обоснованные (relevant) цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения видения и миссии вашей компании.

T – time-based, timely, tangible, trackable – «на определенный период, своевременная, отслеживаемая». Срок или точный период выполнения – одна из главных составляющих цели. Она может как иметь фиксированную дату, так и охватывать определенный период. Цели, как поезд, должны иметь время отправления, время прибытия и четко установленную продолжительность движения, а также выполнения. Такое временное ограничение помогает сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше. Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных цейтнотов, возможных в любой компании.

Рассмотрим такую житейскую цель, как покупка автомобиля. Нужно ответить на следующие вопросы.

• Какой автомобиль выбрать – новый или подержанный?

• Какой марки?

• Как планируем его использовать – ездить в городе или на дачу?

• За какую цену готовы его купить?

• К какому сроку?

• Согласны ли члены нашей семьи с нашим выбором?

• Позволяют ли нам финансы обслуживать автомобиль в дальнейшем?

Здесь уместно упомянуть методику «Визуализация цели». Это важный инструмент для построения и достижения цели, только нужно им правильно пользоваться. Известный тренер личностного роста Брайан Трейси выделяет четыре параметра визуализации.

1. Важны частота и скорость, с которой мы визуализируем. Чем чаще мы представляем свою цель, тем результативнее будет сила нашей мысли.

2. Чем более ясно и детально мы представляем конечный результат, тем быстрее к нему придем. Здесь актуален критерий SMART: мы возвращаемся к тому, что чем конкретнее и яснее цель, тем понятнее конечный результат.

3. Эмоциональность, которую мы вкладываем в этот процесс.

4. Параметр времени: чем больше времени мы уделяем визуализации, тем результат быстрее. Нужна пресловутая фокусировка внимания, о которой все слышали: чему больше уделяем внимания, то и привлекаем в нашу жизнь.

Специалисты открыто говорят, что успешные люди обладают мышлением, которое создает столь яркие образы, что они становятся практически реальными.

Когда вы определились с целью, рекомендуется начать визуализацию. Вернемся немного назад: если вы решили купить автомобиль, то недаром рекомендуется часто ходить в автосалон и смотреть на него, посидеть в нем, провести тест-драйв, то есть подключить все ресурсы, помогающие визуализации.

Какой из этого можно сделать вывод? Нам всем хочется быть рациональными, тем не менее мы прислушиваемся к внутреннему «я», к интуиции. Научно доказано, что в менеджменте, предпринимательстве и вообще во всех сферах, где человек принимает решения, он на 80 % делает это интуитивно. Ему кажется, что он рационально мыслит, но рационального в его решениях всего 20 %. Остальное – эмоции и чутье.

Выяснив, чего вы собираетесь достичь, нужно спланировать, какие действия необходимо предпринять. На данном этапе важно определить параметры – промежуточные контрольные показатели, которые служат критериями для оценки продвижения в направлении к вашей цели:

• установка ясных целей;

• определение задач, которые предстоит выполнить;

• распределение ресурсов (человеческих, временных, материальных и пр.);

• составление рабочего плана, который отвечает вашим потребностям;

• контроль;

• мониторинг продвижения к цели;

• пересмотр согласно контуру управления.

На этом этапе менеджеру можно и нужно использовать различные инструменты планирования, например дерево задач, которое логично и структурированно позволяет разделить большой проект на части путем постановки вопроса: «Какие два, три, четыре основных элемента составляют задачу?» Затем каждый элемент последовательно рассматривается и дробится до такой степени детализации, которая вам необходима (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Начальная схема написания книги

Полезным инструментом планирования будет диаграмма Ганта (или полосовая диаграмма), предназначенная для иллюстрации этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса (рис. 4.3). Визуально диаграмма представляет собой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дела и времени. Каждому временному промежутку соответствует определенная задача, которая должна быть выполнена. На диаграмме помимо основных блоков может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения.