Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 87

«Всё начинается с личного совершенствования, — говорит Роджер Сейллент. — Всё начинается с моей готовности признать собственные недостатки, которые очевидны окружающим. Я не могу ожидать, что люди в компании вокруг меня будут более открыты и готовы к обучению, чем я».

Основу системного подхода в его современном понимании составляют две интеллектуальные традиции. Техническая теория систем предлагает практические инструменты, такие как архетипы систем и компьютерное моделирование, для понимания сложных, взаимосвязанных проблем. Подход к компании как к живой системе помогает оценить возможности команды, компании или более крупной системы к обучению и развитию. В первом издании книги в 1990 году я особенно выделил второй подход, так как, по словам Марва Адамса из компании Ford, «в мире много серьезных проблем, которые остаются без решения, потому что руководители не придерживаются принципов системного мышления». Я убежден, что сочетание этих двух подходов способно обеспечить как практические инструменты, так и принципы руководства, необходимые для роста и развития компании. К этому пониманию мне помогло прийти то обстоятельство, что сегодня практически все эффективные спе­циалисты в области организационного обучения начинают придерживаться точки зрения на компанию как на живую систему ^[128].

После прочтения книги Ари де Гиуса The Living Company ^{,  [129]} я оценил значение концепции живой системы для ведения бизнеса. Считать компанию живой системой означает воспринимать ее как человеческое сообщество. Эту идею де Гиус доносит с помощью вопроса: «Что для нас компания: сообщество людей или машина для зарабатывания денег?» На словах почти все осуждают второй образ, но современная терминология и управленческие методы свидетельствуют об обратном.

В бизнес-лексиконе преобладают метафоры, связанные с механистическим подходом. Руководитель «управляет» компанией, как водитель управляет транспортным средством. Мы говорим о «владельцах» компании, что может быть вполне допустимо, когда дело касается механизма, но вряд ли уместно применительно к людям. Меня всегда занимало, насколько осознанно люди применяют эти метафоры? Ведь если бы они делали это осознанно, у них непременно возникли бы вопросы. В конце концов, многие из нас «управляют» автомобилем. Однако мы также отлично понимаем, к чему приводят попытки «управлять» супругом или детьми-подростками: как правило, результат получается прямо противоположным! При этом мы, не задумываясь, пользуемся этими метафорами применительно к ведению бизнеса. Это только подтверждает мысль де Гиуса: «Мы все воспринимаем свои компании скорее как машины, чем как живые системы».

Для де Гиуса разница между этими двумя подходами стала очевидной, когда он задался практическим вопросом: «Какие особенности отличают компании-долгожителей?» По результатам известного исследования корпоративного долголетия (см. главу 2), которое было проведено в Shell под руководством де Гиуса, средняя «продолжительность жизни» компаний из списка Fortune 500 не превышала 40 лет. В ходе исследования были выделены около 20 компаний по всему миру, просуществовавших два века и дольше. Анализируя, что между ними общего, невзирая на историю, национальную культуру, профессиональную сферу и технологии, авторы исследования пришли к выводу, что все компании воспринимали сами себя как сообщество людей, а не как финансовый институт. В исследовании Shell было сказано, что «понимание, кто они, было важнее того, что они делали». Это обеспечило им возможности для развития и адаптации-обучения, недостижимые для конкурентов.

Концепция компании как живой системы приобретает ещё большее значение в современных условиях глобализации. Наглядный тому пример — «секретная» история крупнейшей в мире корпорации. Ее выручка примерно в десять раз превышает выручку сетевого торгового гиганта Wal-Mart, а рыночная стоимость, по консервативным оценкам, вдвое больше рыночной стоимости General Electric, при этом Visa остается одной из самых непубличных компаний в мире бизнеса. Вряд ли кто-то возьмется утверждать, что ее продукт неизвестен пользователям или что она является лидером в непонятной отрасли. Немного компаний могут похвастаться тем, что в прошлом году их клиентами была одна шестая часть всего населения планеты! И всё же за последние десять лет в деловых изданиях Business Week, Fortune и Forbes были опубликованы более тысячи статей о Microsoft, более 350 статей — о GE и всего 35 — о Visa. Почему? Потому что она ничем не напоминает типичную глобальную корпорацию. Ее акции не продаются на бирже, потому что ими владеют её 20 000 организаций-членов. У компании нет большого головного офиса, потому что это сетевая структура, которой управляют составляющие эту сеть организации на основе устава, где прописаны цель и принципы деятельности, а правом принятия решений наделены выборные управляющие советы. У компании нет СЕО в традиционном понимании, который определяет бизнес-стратегию (и получает астрономическую компенсацию), так как общая стратегия складывается из множества стратегий, которыми руководствуются тысячи автономных бизнес-единиц в сети.

Visa не похожа на большинство крупных корпораций и отличается от них принципами ведения бизнеса, потому что она отошла от механистического подхода, свойственного большинству компаний. В разгар масштабного краха и финансового коллапса в ранние годы индустрии кредитных карт основатель и СЕО Visa Ди Хок пришел к важному выводу. Для него стало очевидным, что невозможно создать организацию, способную осуществлять координацию глобальной сети финансовых транзакций, которая начала зарождаться ^[130]. При этом он понимал, что природа регулярно справляется с такими задачами. Так почему же «компания, созданная человеком, не может действовать по тем же принципам, что и тропический лес»? Почему бы не организовать деятельность компании на основе биологических концепций и методов? «Что если прекратить споры по поводу структуры нового института и начать размышлять о нем в терминах генетического кода?» Иными словами, создание Visa было вдохновлено отказом от «традиционной перспективы и механистической модели реальности» и концепцией компании как живой системы. Хок следующим образом объяснял принцип действия организации, которую он стремился создать: «В природе порядок неизменно возникает из кажущегося хаоса, тогда как при управлении мы всегда стремимся насадить порядок, потому что боимся, что хаос возьмет верх».

Биолог Грегори Бейтсон считает: «Корень всех наших современных проблем в разрыве между тем, как мы думаем, и тем, как работает природа» ^[131]. «ДНК» наших доминирующих институтов основана на механистическом подходе, например, «любую систему кто-то должен контролировать». В здоровых живых системах, например в человеческом теле или экосистеме болота, контроль распределен. Но мы настолько привыкли к традиционному типу мышления — «кто-то должен всё контролировать», — что не можем представить себе жизнеспособную альтернативу этой позиции. Хотя такие альтернативы повсюду вокруг нас, надо только научиться их замечать.