Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 90

Марв Адамс из компании Ford является одним из многих сторонников идеи о том, что создание обучающейся компании помогает не только внедрить изменения в корпоративную культуру, но и нарастить потенциал для работы с постоянно происходящими изменениями. Он предложил термин «адаптивная компания».

«У директора по информационным технологиям есть уникальная перспектива, с позиции которой он может рассмотреть бизнес как единое целое, — отмечает Адамс. — Сегодня очевидны два фактора: невероятный уровень взаимосвязи в компаниях, которые мы создаем, и взаимо­зависимые и динамичные условия бизнес-среды, в которых действуем. На данный момент в компании Ford более 300 тысяч ИТ-пользователей, выполняющих 20 основных бизнес-функций и взаимодействующих через 2400 приложений и программ, разработанных 6000 ИТ-специалистов в 10 разных ИТ-группах, сотрудничающих с 200 разными поставщиками ИТ-услуг. Это происходит на фоне взрывного роста числа мобильных устройств и встроенных приложений: сегодня в мире применяется около 35 млрд микропроцессоров, 750 млн интеллектуальных датчиков и 1,5 млрд мобильных ИТ-устройств. И число этих устройств продолжает расти в геометрической прогрессии. Эта более высокая степень взаимо­связи повышает динамику изменчивости и неожиданного возникновения нелинейных последствий, которые невозможно прогнозировать на основе прошлого опыта. Так, за четыре года, начиная с 2000-го, объем глобального финансового ущерба от “вредоносных программных средств” увеличился в десять раз и превысил $200 млрд.

Подобная степень взаимосвязи и динамика означают, что нам необходимы новые методы управления. Для того чтобы преуспеть, нужно идти в ногу с происходящими изменениями. Это невозможно, если следовать традиционным методам “вертикального” управления, но этого нельзя добиться и в условиях полного хаоса и отсутствия структуры. Ключевым фактором адаптивных возможностей выживания для компании станет постоянный поиск правильного баланса между “заорганизованностью” и недостатком структуры».

По мнению Адамса, возросший адаптивный потенциал компании представляет будущее ИТ внутри компании: «Так как современная инфраструктура объединяет всю компанию, во многом от ИТ-специалистов зависит, насколько компании удастся или не удастся действовать как единое целое. При этом у ИТ-специалистов не только расширяется арсенал технических возможностей — у них появился новый способ повлиять на деятельность компании благодаря тому, что они могут помочь сотрудникам выделять закономерности и управлять сложными процессами. Сегодня на людей обрушивается лавина информации. С ней невозможно справиться только за счет создания более эффективных ИТ-систем: требуется взаимодействие и системное мышление в контексте повсеместно распространенных вычислительных систем, действующих в режиме реального времени».

Сегодня Адамс готовит ИТ-специалистов нового поколения: они консультируются с руководителями по целому ряду вопросов в области стратегии, операционной деятельности и изменений в корпоративной культуре и применяют новаторский синтез идей из системного мышления и теории сложных систем. Они опираются на инструменты системного мышления, чтобы помочь сотрудникам визуализировать системные закономерности, а также используют идеи из теории сложных систем, чтобы структурировать возможности изменений, такие как сокращение изменчивости, изменение мер действий и создание новых «образцов взаимодействия» ^[135].

Так, некоторое время назад Ford столкнулась с насущной задачей по внесению изменений в свои системы финансового контроля во исполнение положений закона Сарбейнса—Оксли. «В законе определен ряд финансовых показателей, за которые компания должна нести ответственность. В противном случае она не сможет пройти сертификацию по закону Сарбейнса—Оксли, а это негативно скажется на ее репутации и на восприятии рисков со стороны инвесторов, — объясняет Адамс. — Кроме того, руководители несут персональную ответственность за проблемы, возникшие в результате недостаточного контроля, так что это действительно важно. Мы даже думали, что нам не удастся пройти сертификацию в первый год действия закона, поскольку в компании действовало множество разных систем контроля, внедренных за последние 40 лет, к тому же мы внедряли системы контроля в приобретенных компаниях, таких как Jaguar, Volvo и Land Rover».

Адамс сформировал рабочую группу из представителей разных подразделений. Они проанализировали данные аудиторской проверки и обнаружили слабые места и их закономерности. Затем прояснили эти закономерности с помощью диаграмм и обсуждений. В частности, выявили, какую роль в возникновении слабых мест играет ИТ-система. Так, одним из источников проблем оказались запутанные принципы отчетности. Группа разработала четкий алгоритм, который начали применять вместо руководства, действовавшего уже на протяжении нескольких десятилетий и вызывавшего неразбериху. ещё одно уязвимое место заключалось в том, как определялись активы компании. Группа предложила новую, более простую систему классификации наряду с более простой и сфокусированной системой измерений. Затем они обучили «сертифицированных специалистов», которые начали работать с сотрудниками компании по всему миру и контролировать соответствие классификации, а также распространять наиболее эффективные методы. Так налаживались взаимоотношения, которых прежде в компании не существовало. Вскоре «11 000 сотрудников компании по всему миру говорили на общем языке для определения проблем в области контроля и для работы по этим проблемам, через две недели мы знали всех этих сотрудников. Было удивительно наблюдать, какое количество энергии освободилось в компании просто благодаря тому, что люди увидели системы, в которых они “застряли”, а затем нашли правильную структуру, которая способствовала внедрению изменений».

Адамс продолжает: «Подобный подход мы применяем для решения целого ряда проблем. Мы учимся развивать наш потенциал, чтобы компания смогла улучшить своё положение в экосистеме. Конечно, требуется время, но природа показывает нам основные методы, которые эффективно работают: выявление закономерностей, сочетание идей, проведение экспериментов с получением обратной связи. Моделирование систем, взаимодействие и диалог, а также поиск примеров слишком большой изменчивости — всё это применимо в организационной системе. Эффективное совмещение этих методов способствует инновациям».

За последние десять лет я наблюдал организации общественного сектора из разных стран мира, которые применяют обучающие инструменты и практики для удовлетворения тех же самых потребностей в непрерывном обучении и адаптации. Самым наглядным примером для меня стала сингапурская полиция. По словам руководителя сингапурской полиции комиссара Ку Бун Ху, «мы живем в динамично меняющемся мире и всё чаще сталкиваемся со сложными ситуациями неопределенности, к которым оказываемся не готовы ^[136]. Сегодня нас захлестнули новые синтетические виды наркотиков, незаконная миграция, новые формы преступлений и терроризма, которые угрожают безопасности общества, но мы не знаем, как с ними справляться. Нам нужно научиться прогнозировать тенденции и воздействовать на потенциальные проблемы, прежде чем их негативные последствия коснутся людей, которых мы должны защищать. По моему глубокому убеждению, добиться этого можно только благодаря управлению на основе знаний в рамках организационной культуры, ориентированной на обучение».