Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 19

Этот замкнутый круг на любом этапе системы способен спровоцировать любой игрок, поддавшийся панике, — как розничный, так и оптовый продавец. Подобный эффект может вызвать и производитель, например, выпустив недостаточный объем продукции. Постепенно, по мере того как один порочный цикл влияет на другой порочный цикл, возникшая в итоге паника распространяется по всей системе производства/дистрибуции. Мне доводилось наблюдать, как под воздействием паники игроки размещали заказы, в 20–50 раз превышавшие тот объем, который был необходим для коррекции дисбаланса в объеме запасов.

Для повышения эффективности в «пивной игре» участникам следует переосмыслить свою зону влияния. Влияние каждого из них не ограничивается его собственной позицией. Игрок не просто отправляет заказ в никуда и магическим образом получает нужный ему товар — его заказы влияют на поведение его поставщика. А это может повлиять на поведение других поставщиков. Точно так же ваш успех зависит не только от ваших заказов, но и от действий всех остальных игроков в системе. Например, если товар заканчивается у производителя, рано или поздно он закончится у всех остальных участников цепочки. Если система дала сбой, это не может не отразиться на вас. Интересно, что в «пивной игре», как и во многих других системах, каждый из участников может добиться успеха, только если успеха добиваются все остальные. Более того, среди всех участников системы должно быть единство мнений, так как если хотя бы один участник поддастся панике и разместит завышенный заказ, паника распространится по всей системе, усилившись в несколько раз.

Участникам игры стоит придерживаться двух рекомендаций.

Во-первых, не сбрасывайте со счетов тот заказ, который сделали, но из-за задержки поставки ещё не получили. Я называю это «примите таблетку и ждите». При головной боли нужно принять таблетку обезболивающего, но вы же не глотаете по таблетке каждые пять минут, пока боль не утихнет. Вы терпеливо ждете, пока подействует таблетка, потому что знаете, что на это требуется время. Многие игроки продолжают делать завышенные заказы каждую неделю, пока не забьют склад.

Во-вторых, не паникуйте. Если поставщик не может осуществить доставку заказанного товара в привычный срок, худшее, что вы можете сделать, это заказать ещё больше этого товара. К сожалению, именно так поступает подавляющее большинство игроков. Требуется немалая выдержка и самообладание, чтобы удержаться и не заказать больше товара, когда ваши заказы не выполняются, а покупатели горят желанием приобрести товар, которого нет в наличии. Но в противном случае и вам, и другим участникам будет только хуже.

Большинство игроков не следуют этим рекомендациям, так как они очевидны только при комплексном рассмотрении влияния всех участников системы. Следовать первому правилу получается, если вы понимаете, как соотносятся задержка поставки и изменения объемов сделанных вами заказов. Второе правило вступает в действие, если вы осознаете, что создаете замкнутый круг, когда размещаемые вами заказы увеличивают задержку со стороны поставщика.

Насколько эффективными будут действия игроков, если они последуют приведенным рекомендациям? Нельзя полностью исключить все перекосы в объеме заказов и все циклы запасов / невыполненных заказов. Но можно удерживать их на относительно невысоком уровне, не доводя до того, что произошло в случае с пивом Lover’s Beer. При стратегии «отсутствия действий» возможно достичь уровня совокупных расходов в объеме одной пятой от аналогичного показателя или одной десятой от того уровня расходов, который обычно бывает у команд. Иными словами, добиться значительных улучшений задача вполне посильная.

Действие всех факторов, определяющих неспособность человека к обучению, которые были описаны в главе 2, можно проследить на примере «пивной игры».

Из-за установки «Я — это моя работа» игроки перестают замечать, как их действия влияют на работу остальных.

При возникновении проблем они тут же начинают перекладывать ответственность друг на друга: «врагами» становятся остальные игроки и даже потребители.

Начиная действовать «проактивно» и увеличивая объем заказов, они ещё сильнее ухудшают ситуацию.

Так как проблема нарастает постепенно, они не осознают всей сложности ситуации, пока не оказывается слишком поздно.

В целом они не извлекают уроки из своего опыта, так как важнейшие последствия их действий проявляются где-то в системе и создают те самые проблемы, в которых они обвиняют остальных ^[30].

«Команды» участников (обычно каждую роль в игре исполняют два или три человека) увлекаются взаимными обвинениями и упускают возможность научиться чему-то на ошибках других ^[31].

Самые серьезные выводы в «пивной игре» можно сделать, если проанализировать, как эти факторы неспособности к обучению соотносятся с альтернативными способами мышления в сложных ситуациях. Большинство участников были разочарованы полученным опытом, так как он носил реакционный характер. При этом многие в конце концов осознавали, что причина заключалась в том, что они фокусировались на событиях, ограниченных одной неделей. Большинство игроков сосредоточились исключительно на недостатке запасов, колебаниях во «входящих» заказах, задержках поставок. Когда их просили объяснить свои решения, они приводили «классический» аргумент: «На 11-й неделе я заказал 40, потому что розничный продавец сделал заказ на 36 и опусто­шил мой склад». Пока они продолжают концентрироваться на событиях, они обречены на то, что их действия будут всего лишь реакцией на уже произошедшее.

В рамках системы восприятия существует несколько уровней объяснения любой сложной ситуации. Это показано на диаграмме. В каком-то смысле все они в равной степени «истинные». При этом польза от них разная. Объяснение событий — «кто и что для кого сделал» — обрекает участника на реакционный подход. Как уже отмечалось, этот подход наиболее свойствен современной культуре и именно он определяет преобладание реакционных методов управления.