Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 22

4. Легкий выход обычно ведет назад

В современной версии древней суфийской притчи как-то раз ночью прохожий видит пьяного, который ползает вокруг фонаря. Прохожий предлагает помощь и выясняет, что тот ищет ключи от дома. После безуспешных поисков прохожий интересуется: «А где ты их потерял?» Пьяный отвечает, что выронил их перед дверью в дом. «Тогда почему ты ищешь их здесь?» — удивляется прохожий. «А потому, — отвечает пьяный, — что около моей двери нет фонаря и темно».

Человек склонен придерживаться привычного образа действий и решать проблемы знакомыми методами. Иногда ключи действительно оказываются под фонарем, но гораздо чаще они где-то в темноте. В конце концов, если бы решение проблемы было очевидным для всех, то с ней уже давно справились бы. Стараться усерднее и не отступать от знакомых методов, притом что фундаментальные проблемы сохраняются или усугубляются, — верный признак несистемного мышления, проявления синдрома, который называется «здесь нужна кувалда, и потяжелее».

5. Лечение может быть хуже болезни

Иногда простые или знакомые решения бывают не только неэффективными, но вызывают привыкание и становятся опасными. Например, алкоголизм может начаться с легкой выпивки в компании, чтобы расслабиться и снять стресс. Со временем лекарство становится хуже болезни, а первоначальные проблемы только усугубляются.

В долгосрочной перспективе опасность применения несистемных решений в том, что они вызывают привыкание. Поэтому плохо продуманные меры государственной политики могут быть не только неэффективными, но и делают людей менее самостоятельными, заставляя надеяться, что кто-то решит их проблемы. Эффект краткосрочного улучшения ситуации, который ведет к долгосрочной зависимости, настолько распространен, что даже имеет собственное название: «перекладывание ответственности на помогающего». В роли помогающего может выступать федеральное агентство городского строительства, агентство продовольственной помощи или программа поддержки бедных и безработных. К сожалению, в долгосрочной перспективе это приводит только к ослаблению системы, потому что людям требуется всё больший объем помощи.

По словам эксперта по природным ресурсам и писателя Донеллы Медоуз, найти примеры перекладывания ответственности на помогающего «легко, забавно и иногда страшно» ^[38]. К тому же они не ограничиваются исключительно мерами государственного влияния. Мы избавляемся от ответственности, когда для простых математических вычислений достаем из кармана калькулятор. Мы снимаем с себя ответственность, когда отказываемся от больших семей и отправляем пожилых родственников в дома престарелых. В городах мы перекладываем ответственность с местных сообществ на программы жилищного строительства. Во времена холодной войны ответственность за сохранение мира была переложена с переговоров на гонку вооружений, что привело к накачиванию военно-промышленного комплекса. В бизнесе мы перекладываем ответственность на консультантов и иных «помощников», которые, вместо того чтобы обучать сотрудников самостоятельно решать проблемы, делают всё возможное, чтобы компания не смогла без них обходиться. Со временем влияние «помогающего» только возрастает, будь то пагубная привычка, доминирование в экономике бюджетных статей на военные расходы или объем и характер помощи от иностранных агентств.

Эффект «перекладывания ответственности на помогающего» показывает, что любое долгосрочное решение, по словам Медоуз, «должно повышать способность системы справляться с собственными трудностями». Иногда это непросто, иногда — на удивление легко. Руководитель, переложивший ответственность за решение проблем с персоналом на специалиста кадровой службы, может понять, что самым сложным являлось решение вновь взять на себя эту ответственность. А потом уже научиться управлять персоналом — вопрос времени и вложенных усилий.

6. Тише едешь — дальше будешь

Это тоже известная притча о том, как медлительная черепаха выиграла гонку. Для большинства американских предпринимателей наилучший темп роста — это быстро, быстрее, ещё быстрее. Однако у любой природной системы, от экосистемы до животных и компаний, имеется внутренняя природная скорость развития. И эта оптимальная скорость обычно намного меньше максимально возможной. Когда рост становится слишком интенсивным, сама система, как это бывает с раковой опухолью, будет стремиться включить компенсирующие механизмы для замедления, что в некоторых случаях может поставить на грань выживания всю систему в целом. История авиакомпании People Express — наглядный пример того, как высокие темпы развития способны привести к торможению и даже полной остановке в долгосрочной перспективе.

Наблюдая за свойствами сложных систем, известный биолог и пуб­лицист Льюис Томас заметил: «Имея дело со сложными социальными системами, такими как центр города, или живыми, как обычный хомяк, если какое-то их качество вам не нравится и вы жаждете его изменить, нельзя просто так взять и вмешаться в надежде, что это поможет. Осознание этого факта стало одним из глубоких разочарований нашего времени» ^[39].

Когда руководители начинают понимать, как действие этих системных принципов сводит на нет многие привычные для них методы, они разочаровываются и теряют энтузиазм. Бывает, они даже оправдывают системными принципами собственное бездействие: лучше не предпринимать ничего, чем делать что-то, что ухудшит ситуацию. Это классический пример того, чем чреват недостаток знаний. Настоящим результатом применения системного мышления должно быть не бездействие, а новый тип действий, основанный на новом типе мышления. Системное мышление является более сложным, но и более перспективным по сравнению с традиционными способами решения проблем.

7. Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени

В основе перечисленных проблем лежит фундаментальная характеристика сложных систем: причина и следствие не всегда стоят рядом в пространстве и времени. Под «следствием» понимаются очевидные симптомы, указывающие на наличие проблем, таких как наркотическая зависимость, безработица, голодающие дети, падение спроса и выручки. Под «причиной» подразумеваются внутренние характеристики системы, вызвавшие симптомы. Их выявление и изменение приведет к улучшению ситуации. В чем заключается проблема? В том, что большинство людей считает, что причина и следствие должны проявляться незамедлительно.

В детских играх проблемы и решения всегда где-то рядом, по крайней мере если игры нам знакомы. Много лет спустя, став руководителями, мы продолжаем верить, что всё работает по тем же принципам, что и в детстве. Если возникала проблема с производством, мы ищем решение в этой области. Если специалисты по продажам не выполняют план, придумываем для них новые стимулы. Если людям негде жить, надо построить больше домов. Если не хватает продовольствия, нужно производить больше продуктов питания.

Участники «пивной игры», описанной в главе 3, в конце концов осознали, что источником всех сложностей являются не неразрешимые проблемы и не злые вредители, а только они сами. В сложных системах наблюдается фундаментальное несоответствие между реальностью и преобладающими способами восприятия реальности участниками. Первым шагом на пути устранения этого несоответствия становится избавление от иллюзии, что причина и следствие всегда должны незамедлительно следовать одно за другим.