Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 111

Из комментария Барбары Стокинг следует важный вывод, которым пользуются очень немногие руководители: насыщенная, разнообразная жизнь помогает сохранять ощущение перспективы и быть ещё более эффективным управленцем. Несколько лет назад Вивьен Кокс из ВР предложили занять одну из высших руководящих позиций в корпорации. При этом у нее только что родился первенец. Она пошла к топ-менеджеру, принимавшему решение о назначении, и сказала: «Я хочу, чтобы вы знали: компания не самое важное в моей жизни. Самое важное для меня — моя дочь. Если вы считаете, что это вступит в конфликт с моими новыми обязанностями, лучше отказаться от идеи моего продвижения». «Моя должность подразумевала очень высокий уровень ответственности, и то, что я четко расставила для себя приоритеты, очень помогло мне, как, возможно, и другим сотрудникам в компании».

Сегодня серьезную озабоченность делового мира вызывают этические нарушения, возникающие вследствие неумеренных личных амбиций руководителей, при этом часто упускается из виду более важный аспект: личные амбиции могут мешать достижению желаемых результатов вне зависимости от того, было ли прямое злоупотребление служебным положением со стороны руководителя. Думаю, что такие руководители, как Барбара Стокинг и Вивьен Кокс, достигали значительных долгосрочных результатов неслучайно. Всё начинается с фокусирования. Если стремление самоутвердиться заставляет руководителя тратить энергию на защиту или расширение сферы его интересов, он перестает концентрироваться на самой работе, то есть на фактических результатах, нужных компании. Есть ещё один аспект горизонта планирования: если руководитель сконцентрирован только на краткосрочных результатах, он часто считает оправданным своё постоянное вмешательство в процесс в целях получения результатов. Независимо от того, делает он это осознанно или нет, он таким образом создает динамику «подмены проблемы» и усиливает зависимость от «ручного управления». В этом случае фокусирование на краткосрочных результатах становится стратегией для ещё более серьезной концентрации власти.

«Я много размышляла об этом, когда работала в Национальной службе здравоохранения, — говорит Барбара Стокинг ^[164]. — Я наблюдала за тем, как менеджеры решали возникающие проблемы, например со списком ожидания, но дальше не шли. Однако если в работе системы ничего не менять фундаментально, проблемы возвращаются. Если потратить время и обсудить с людьми, как создать систему, которая будет приносить более качественные результаты, это дольше, но эффективнее. Я всегда говорила: “Возможно, я потрачу больше времени на достижение результата, но зато буду уверена в этом результате”. В конце концов мы сформулировали принцип, которым впоследствии руководствовались. Если мы были вынуждены вмешиваться в работу людей, скажем, в больнице, то делали это так, чтобы сотрудники знали, как в будущем справиться самим. Смысл в том, чтобы улучшить ситуацию и повторно не возвращаться к тем же проблемам впоследствии.

Сегодня в Oxfam перед нами стоит похожая задача. Социальная работа приносит огромное психологическое вознаграждение, когда берешься за решение сложной социальной проблемы и успешно с ней справляешься. Знаете, этакие “белые люди в шортах, которые прилетают и всё решают”. Сейчас мы стараемся достичь уровня, когда нам не придется приезжать в страну, чтобы решать социальные проблемы. Мы считаем, что хорошо выполнили свою работу, если местное население может помочь себе самостоятельно. В сфере некоммерческих организаций мотивация заключается не в личном ощущении власти и контроля, а в более тонком восприятии власти, которое вы чувствуете, когда понимаете, что в вас нуждаются. Однако динамика та же самая: возрастающая потребность в человеке, который “всё решит”».

По словам одного из молодых социальных работников организации Roca, служение заключается в том, чтобы «делать то, что правильно для всех». Это утверждение определяет сдвиг в наших взаимоотношениях в сторону персонального видения. Не человек перестает обладать своим видением, а скорее его видение становится его служением. Мы уже приводили цитату Бернарда Шоу, лаконично выражающую этот характер отношений, когда «человек использует себя для цели, которую сам считает великой».

Приведу не менее красноречивые слова ливанского философа и поэта Джебрана Халиля Джебрана, рассуждающего о взаимоотношениях между детьми и родителями, где подчеркивается особая ответственность, отрицающая чувство собственности. Именно такую ответственность ощущают руководители, которые выбирают путь служения своему видению:

Английский глагол lead («руководить», «управлять») происходит от индо­европейского корня leith, означающего «пересекать порог». Эта метафора часто ассоциируется со смертью. Поэтому не стоит удивляться, что неординарные лидеры, такие как Миеко Нишимицу или Роджер Сейллент, рассказывают глубоко личные истории о моментах озарения, когда определенная «старая» часть в них «умирала», давая жизнь чему-то новому. Кроме того, термин «харизма», который многие используют, но мало кто понимает его значение, заключает в себе похожую идею.

Прилагательным «харизматичный» обычно описывают сильную, притягательную, даже магнетическую личность, приковывающую всеобщее внимание. К сожалению, как правило, это является результатом какой-то определенной черты, которая делает этого человека «особенным», например красивая внешность или глубокий голос. При этом подавляющее большинство выдающихся руководителей, которых я имею честь знать, не обладают ни потрясающей внешностью, ни мощной индивидуаль­ностью. Их отличает ясность, убедительность их идей, собственная глубокая приверженность этим идеям и открытость к постоянному обучению. У них нет готового ответа на всё, но они вселяют в окружающих уверенность, что вместе «мы сможем научиться всему, чему нам необходимо научиться, чтобы достичь результатов, которых действительно желаем».