Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 48

Своевременно проведенная оценка позволила руководству банка предпринять необходимые шаги по исправлению ситуации еще до начала проекта. Было принято решение разделить работу над ним на тактическое и стратегическое направления. Это позволило проводить собрания по проекту преобразований гораздо чаще, чем предполагалось раньше, благодаря чему члены команды могли извлекать полезный опыт из происходящих событий еще до того, как они становились проблемами. Чтобы повысить популярность проекта среди персонала, руководство стало чаще говорить о программе изменений, поясняя, зачем она нужна и как банк планирует поддерживать своих сотрудников в это непростое время. Также были сделаны изменения в составе участников проекта, поскольку при ближайшем рассмотрении выяснилось, что некоторым из них недостает необходимых навыков. Наконец, руководство провело широкомасштабную кампанию по продвижению идеи обновления на всех уровнях организации. В результате всех этих действий проект по показателям DICE перешел в «выигрышную зону». Четырнадцать месяцев спустя он был завершен — в срок и с меньшим бюджетом, нежели планировалось первоначально.

Очень часто простота структуры DICE оказывается ее основной проблемой — руководители предпочитают что-нибудь посложнее. Однако, упуская из внимания простые, очевидные вещи, они часто принимают ошибочные решения. Есть три способа при помощи показателей DICE проверить, не попала ли организация в ловушку таких решений.

Отслеживание проектов

В некоторых компаниях менеджеров обучают применению модели DICE еще до начала трансформационных программ. Руководители используют раскладки с показателями, чтобы оценить разные аспекты программы и сравнить итоги с предыдущими значениями. Со временем каждый показатель должен быть сбалансирован в соответствии с траекторией показателей и, как мы увидим далее, с показателями портфеля проектов.

Высшее руководство организаций часто обращается к оценке DICE, чтобы диагностировать проблемы на ранних этапах внедрения изменений. Именно так применила модель DICE компания Amgen, занимающаяся биотехнологиями и имеющая капитализацию в $10,6 млрд. В 2001 году компания решила выстроить все свои операции вокруг нескольких ключевых процессов. Она расширила линейку продуктов, заново запустила некоторые наиболее известные из них, продала несколько дочерних предприятий, купила ряд других компаний и ввела несколько инноваций. Во избежание проблем при их внедрении руководство обратилось к оценке по системе DICE, чтобы понять, насколько эффективно подобран персонал, распределено время топ-менеджеров и т. п. Когда оценка выявила проблемные места, их тут же исправили. Проекты стали пересматривать чаще, команды переформировали, добавили ресурсов. В одной из областей пришлось пересмотреть 300 инициатив, 200 из которых подверглись коррективам.

К оценке DICE могут прибегать как большие, так и маленькие организации. Так, одна больница запустила в конце девяностых шесть проектов по изменению, каждый из которых требовал значительных инвестиций или клинических разработок, а некоторые — и того и другого. Директор больницы считал, что кое-какие проекты идут хорошо, а в других сомневался. Он никак не мог понять причину своего беспокойства, просто чувствовал, будто что-то идет не так. После проведения оценки DICE он наконец сумел сформулировать проблему. После 45-минутного обсуждения директор и его непосредственные подчиненные установили, что три проекта находятся в «выигрышной зоне», два — в «зоне беспокойства» и один — в «проблемной зоне».

Как выяснилось, наиболее сильные проекты забирали слишком много ресурсов. Руководство чувствовало, что эти проекты будут успешными, и потому уделяло им много времени, посещало встречи и поддерживало их материально. С неудачными проектами всё обстояло наоборот, и все старались уклониться от посещения совещаний по ним. Поняв это, директор перестал посещать встречи по успешным проектам и занялся только теми тремя, что находились в «зоне беспокойства» и «проблемной зоне». Он также перевел несколько сильных менеджеров с успешных проектов на те, что были близки к краху. Затем директор добавил несколько этапов в эти проекты, отодвинул сроки их завершения и приложил максимум усилий для их продвижения. Такие действия помогли шести проектам успешно достичь своих целей.

Управление портфелями проектов

Когда компании запускают большие трансформационные программы, часто одновременно стартуют несколько проектов. Если руководство не структурирует их правильно, они, вполне вероятно, начнут конкурировать за внимание и ресурсы. Например, топ-менеджер может выделить лучшие кадры под проект, инициатором которого выступает, или начать уделять внимание какому-то любимому проекту, игнорируя остальные. Если провести оценку DICE до запуска программы, то можно выделить в портфеле проблемные проекты. Затем надо будет обратить на них внимание руководства, провести их экспертизу, а также решить политические вопросы.

Одна австралийская производственная компания запустила программу повышения прибыльности, частью которой являлись 40 проектов. Так как некоторые из них имели большее финансовое значение, генеральный директор созвал всех инициаторов проектов и высшее руководство компании. Собравшиеся обсудили рейтинг DICE и проблемы каждого из них. Затем генеральный директор сказал: «Я готов принять тот факт, что некоторые из проектов стартуют в „зоне беспокойства“, но я настаиваю на том, что они не должны выходить за середину этой зоны дольше, чем на несколько недель. — Он обвел маркером пять важнейших проектов на доске и пояснил: — А их мы не запустим, пока они не окажутся в „выигрышной зоне“. Что необходимо сделать, чтобы достичь этого?»

Собравшиеся тут же принялись думать и действовать: перемещать людей с одного участка работы на другой, реструктуризировать проекты, смотреть, какие из них требуют особого внимания со стороны руководства. Все это помогло поднять рейтинг DICE до запуска программы. Наиболее важные проекты оказались обречены на успех, бóльшая часть прочих попала в «выигрышную зону». Кое-что осталось в «зоне беспокойства», но было принято решение (на наш взгляд, очень грамотное) пристально следить за этими проектами и повышать их рейтинг. Когда организация стремится перестроить себя на новый лад, естественно, что не все проекты окажутся в «выигрышной зоне».

Провоцирование обсуждений

При подсчете рейтинга DICE проекта у разных руководителей могут получиться разные результаты. Это очень важный момент, так как он побуждает людей обмениваться мнениями. Участники дискуссии волей-неволей задаются вопросами: «Почему мы настолько по-разному видим этот проект?» и «К какому соглашению мы могли бы прийти, чтобы обеспечить успешность проекта?» Очень важно создать единую площадку и единый понятийный аппарат для обсуждения проблемы. Предубеждения, разница в восприятии, нежелание участников высказаться или отсутствие у них такой возможности способны стать препятствиями для эффективного обсуждения. Принципы DICE позволяют выработать общий язык и развить дискуссию.

Иногда организации проводят совещания, чтобы пересмотреть проблемные проекты. На протяжении двух-четырех часов 8–15 менеджеров высшего и среднего звена вместе с проектной командой и инициатором преобразований открыто обсуждают все назревшие проблемы. От неудовлетворительного рейтинга проекта дискуссия переходит к его причинам и возможным решениям проблем. В процессе обсуждения выявляются разные подходы и рождаются инновационные решения. Интересный случай произошел на таких совещаниях в одной телекоммуникационной компании, запланировавшей серьезные изменения. Программа состояла из пяти основных направлений и 50 подпроектов, которые требовалось быстро реализовать. Однако имелись и серьезные препятствия: цели, сроки и показатели проектов были не ясны. Бизнес-процессы долго не согласовывались, планирование шло вяло, этапы выглядели размыто, ресурсов не хватало. Также возникли проблемы с лидерством в команде. Ошибки руководства выливались в плохую координацию и недооценку рисков.