Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 47

Cтраница 47

Усилия (Effort)

Когда руководители принимают решения начать изменения в компании, они часто не понимают, как быть с тем фактом, что сотрудники и так основательно загружены своими ежедневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих организациях работают 40 с лишним часов в неделю. Если линейных менеджеров и других сотрудников нагрузить сверх того еще и задачами, связанными с осуществлением изменений в собственной работе или в компании в целом, это вызовет у них возмущение.

Проектной команде необходимо заранее подсчитать, какой объем работы сотрудникам придется выполнять сверх своей обычной загрузки. В идеале он не должен быть больше 10 % от последней. Попробуйте превысить этот показатель, и ваш проект так и останется ничем: ресурсы иссякнут, в результате чего пострадает или программа изменений, или операционная деятельность компании. Сотрудников охватит уныние, вполне вероятно, начнут возникать конфликты между проектной командой и остальным коллективом. Чтобы избежать этого, руководители проекта должны выяснить, насколько больше времени и сил готовы тратить сотрудники. Также важно понимать, на какой объем текущей работы наложатся дополнительные действия, связанные с проектом изменений: если персонал и так сильно перегружен, люди, скорее всего, примут в штыки такое покушение на свое личное время. Возможно, с сотрудников, серьезно задействованных в проекте изменений, придется снять часть их текущих обязанностей — какие-то конкретные или несущественные задачи. Кроме того, необходимо изучить весь портфель проектов и выявить самые важные из них с точки зрения изменений. В одной компании управляющий комитет пересмотрел 250 проектов и реструктуризировал 120 из них, чтобы менеджеры могли сосредоточить свои усилия на самом важном. Есть и другой способ снижения нагрузки на сотрудников: наем временного персонала — например, людей, работавших в компании ранее, но потом вышедших на пенсию. Можно и вовсе отдать какие-то процессы на аутсорсинг, пока не будет реализована программа изменений. Передача работы другим сотрудникам и откладывание проектов — достаточно затратные действия, поэтому необходимо продумать их до начала реализации программы изменений.

Анализируя четыре фактора, мы стали понимать их лучше и в конце концов решили создать структуру, которая помогала бы руководителям лучше оценивать свои трансформационные программы, а также проливала бы свет на то, как можно вмешиваться в ход трансформации. Мы разработали систему очков, основанную на переменных, которые оказывают влияние на каждый из четырех факторов. Факторам DICE можно дать оценку в очках и, сложив их, подсчитать общий рейтинг проекта (см. врезку «Подсчет очков по показателям DICE»).

Хотя все оценки субъективны, эта система позволяет компании создать единую проектную область, в рамках которой будут решаться проблемы. Кроме того, процесс оценивания обеспечивает пересмотр проекта высшим руководством и налаживание взаимодействия между проектами. Организация может сравнить свой рейтинг DICE в день запуска проекта с рейтингами других проектов, а также с их результатами, чтобы понять, можно ли рассчитывать на успех. Мы подсчитали рейтинги 225 трансформационных программ, записи о которых хранятся в нашей базе данных, и сравнили их с практическими результатами этих программ. Проекты поделились на три ясно очерченные группы (или зоны, как назвали их мы): «выигрышную зону», куда попали проекты со значительными шансами на успех; «зону беспокойства», где результат проекта трудно предсказать, и «проблемную зону», где предсказать вообще ничего нельзя и очень велика вероятность провала (см. врезку «Предсказание результатов по показателям DICE»). Компании могут следить за успехами преобразований по изменениям, измеряя рейтинг DICE в начале проекта и после изменений в его структуре.

Четыре фактора могут послужить лакмусовой бумажкой для оценки вероятного успеха проекта или портфеля проектов. В 1994 году крупный австралийский банк решил изменить структуру своих бэк-офисных операций. Руководители были едины в понимании того, почему компания нуждается в преобразованиях, но расходились во мнении, сможет ли в итоге банк достигнуть поставленных целей, так как предполагались серьезные изменения в структуре процессов и самой организации. Собрать всех руководителей вместе и разрешить противоречия не представлялось возможным — люди были слишком заняты. И тогда проектная команда решила проанализировать ситуацию с помощью структуры DICE.

Дискуссия, которая могла затянуться на несколько дней, благодаря применению этого подхода заняла всего два часа. Сосредоточившись на четырех ключевых параметрах, команда сумела составить четкую картину сильных и слабых сторон проекта. Так, например, стало ясно, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом ее этапы и процедура пересмотра после каждого из них плохо проработаны. Хотя команда проекта была достаточно профессиональна и опиралась на поддержку руководства, оба этих параметра еще следовало улучшить. Сотрудники бэк-офиса относились к переменам крайне негативно, так как больше чем 20 % из них предстояло лишиться работы. Кроме того, нагрузку персонала предполагалось увеличить на 10–20 %. Таким образом, факторы DICE программы оказались в «проблемной зоне».