Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 43

К 1999 году стоимость акций компании выросла в восемь раз. Организационный потенциал, созданный Норманом и Лейтоном, обеспечил устойчивое конкурентное преимущество, которого не сумели добиться Данлэп в Scott Paper и Сиглер в Champion International. В то время как Данлэп был вынужден продать свое деморализованное и неэффективное детище компании Kimberly-Clark, а чахнущая Champion была приобретена финской UPM-Kymmene, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли дружественную и родственную по культуре компанию Wal-Mart, которая была готова заплатить хорошие деньги за тот организационный потенциал, которого с таким упорством добились в ASDA.

Следовательно, интеграция теорий Э и О помогла ASDA провести важные преобразования и достичь большой отдачи. Такие результаты вполне возможны и в других компаниях, желающих обеспечить устойчивое преимущество в сегодняшней экономике. Однако получить такое преимущество можно только при неизменной готовности и умении развивать свои организации в сочетании с постоянным мониторингом акционерной стоимости, то есть при плодотворном совмещении Э и О.

КОГДА ФРАНЦУЗСКИЙ ПИСАТЕЛЬ Жан-Батист Альфонс Карр написал: «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому», — он как будто имел в виду управление изменениями. Уже свыше 30 лет ученые, менеджеры и консультанты занимаются этой проблемой, сознавая, что процесс трансформации компании крайне сложен. Они восхваляют лидеров, формирующих видение и действующих в соответствии с ним, чтобы добиться успеха. Изменение корпоративной культуры и отношения сотрудников к компании приобрело статус священного действа. В свое время была выявлена разница между подходами к изменениям как к спускаемым сверху вниз директивам и как к коллективному процессу. Организации призывают к проведению кампаний, апеллирующих к чувствам и разуму сотрудников. Увы, исследования показывают, что в двух из трех случаев реформы организации проваливаются. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются неизменными.

Управлять изменениями трудно. Проблема состоит еще и в том, что нет единого понимания, что больше всего влияет на успешность преобразований. Спросите о таком ключевом факторе пятерых генеральных директоров, и вы получите пять разных ответов. Каждый из них сморит на ситуацию со своей точки зрения и основывается на личном опыте.

Эксперты также предлагают разные варианты. Поиск на сайте Amazon.com по словам «управление изменениями» выдал 6153 заголовка. Каждая книга отличается своим подходом. Все эти идеи многое дают, но если начать их применять одновременно, компания просто-напросто истощит ресурсы, так как приоритетов окажется слишком много. Кроме того, руководители в разных частях организации используют собственные подходы, что в конечном итоге приводит к беспорядку, который так часто сопутствует изменениям.

В последние годы гуру управления изменениями сосредоточили внимание на мягкие факторах, таких как корпоративная культура, лидерство и мотивация. Это очень важные элементы, однако управления только ими недостаточно для того, чтобы провести в компании серьезные преобразования. Жесткие же факторы не влияют напрямую на результаты программ изменения. Например, не всегда для этого важно лидерство с точки зрения видения проекта. То же самое касается взаимодействия с сотрудниками. Довольно трудно бывает изменить отношения внутри коллектива — как правило, они имеют глубокие корни. И хотя подвижки в мотивации и культуре можно зафиксировать и измерить с помощью исследований и интервью, все же трудно получить достоверные данные, касающиеся этих элементов корпоративной жизни.

Мы полагаем, что все исследователи уделяют недостаточное внимание менее популярным аспектам процесса изменений — жестким факторам. Для них характерны три свойства: их можно измерить прямо или косвенно, их важность легко объяснить как внутри организации, так и вне ее, и бизнес способен легко на них повлиять (это, пожалуй, самое важное). Некоторые жесткие факторы не только влияют на процесс трансформации, но и необходимы для его успешного завершения. Это может быть количество людей, необходимых для реализации проекта, или финансовый результат, который ожидается по его завершении. Наше исследование показывает, что, если пренебрегать конкретными факторами, проект так и останется нереализованным. Впрочем, из сказанного не следует, что неконкретные факторы можно игнорировать — это тоже грубая ошибка. Здесь дело обстоит так: если вы будете закрывать глаза на конкретные факторы, вполне вероятно, что вы просто не дойдете до той стадии, когда начнут работать неконкретные.