Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 40

Лидерство

Лидеры, придерживающиеся теории Э, осуществляют изменения по старинке: сверху вниз. Фактически они устанавливают цели единолично, не утруждая свою управленческую команду и, уж конечно, без всякого участия рядовых сотрудников или профсоюзов. В Scott Paper Данлэп был верховным главнокомандующим. Руководителям, выжившим в процессе его зачисток, пришлось безоговорочно принять доктрину о том, что акционерная стоимость отныне будет главным приоритетом компании. Прозвище, которым наградили Данлэпа, как нельзя лучше характеризует его стиль руководства: «Эл-Бензопила».

И наоборот, именно всеобщее участие характеризовало преобразования в компании Champion (отличительная особенность архетипа О). Руководство делало все возможное, чтобы каждый работник осознавал себя ответственным за повышение эффективности компании. Команды разработали программные заявления; к диалогу были привлечены даже отраслевые профсоюзы. Работников поощряли самостоятельно выявлять и решать проблемы. Преобразования в Champion распространялись снизу вверх.

Объект изменения

При изменении Э-типа менеджеры, как правило, фокусируются исключительно на модернизации «аппаратных средств» — структур и систем. Эти элементы легче всего менять сверху вниз, и такой подход дает быстрые финансовые результаты. Например, Данлэп сразу же решил перевести многие корпоративные функции на аутсорсинг — расчет зарплат и других выплат, почти все управленческие информационные системы, некоторые технологические исследования, медицинское обслуживание, телемаркетинг и службу безопасности. Один из исполнителей глобального слияния так обосновывал выбор стратегии Э: «В этом году я должен дать прибыль $176 млн, и нет времени привлекать к участию других или развивать организационный потенциал».

Напротив, теория О в первую очередь акцентирует внимание на совершенствовании организационного «программного обеспечения»: культуры, поведения и отношения людей. За все время реформ (а это почти десять лет) из Champion не был уволен ни один человек. Менеджеров и рядовых сотрудников призывали коллективно пересмотреть привычные методы работы и модели поведения с целью повышения производительности и качества. Менеджеров заменяли, в случае если они не одобряли новую философию, но полный мораторий на увольнения помог создать культуру доверия и преданности организации. Структурные преобразования произошли лишь после того, как изменилась культура. В действительности к середине 1990-х годов Champion полностью реорганизовала свои корпоративные функции. Когда-то жестко иерархическая, организованная по функциональному принципу, компания Champion приняла матричную структуру, что дало возможность сотрудникам уделять больше внимания клиентам.

Процесс

Теория Э исходит из предположения, что ни одно сражение нельзя выиграть без четкого, всестороннего, тщательно продуманного плана действий, способного обеспечить согласованность внутри компании и внушить доверие клиентам, поставщикам и инвесторам. План позволяет руководителям быстро мотивировать и мобилизовать свои организации; он вынуждает их идти на жесткие, решительные меры, на которые они могли не решаться раньше. Реформы в Scott Paper разворачивались, словно по плану военного сражения. Менеджерам поручалось достижение определенных целей к конкретным датам. Если они отваживались не подчиниться неумолимым приказам Данлэпа, то рисковали быть уволенными.

Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.

Система вознаграждения

В программах изменений Э-типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд — когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.

Системы вознаграждения О-типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих — членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.

Привлечение консультантов

Стратегии изменений Э-типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща — образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.

Программы изменений О-типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой-либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолкнули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.