Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 21

Я: Давайте на минутку забудем о мнении Джеймса. Что вы сами думаете?

Дина: Не знаю. Я сомневаюсь.

Я: В чем именно?

Дина: Я думала, что, может, вообще никого не увольнять, а снизить всем зарплату на 10 процентов. Это сократит расходы, а качество продукции останется прежним.

Я: Возможно, это выход.

Дина: Я тоже так думаю. Но Джеймс даже не стал это обсуж­дать.

Я: Почему?

Дина: Он сказал: «Снизить зарплату — это еще хуже. Люди разбегутся, как только им предложат больше в другом месте». Он уверен, что нужно уволить двоих, а не ухудшать жизнь всем.

Я: А что вы об этом думаете?

Дина: Я считаюсь с мнением Джеймса, ведь у него больше опыта. Но не представляю, кого уволить.

Я: По-моему, вы по-прежнему не слишком убеждены в том, что увольнение — лучший выход. Может быть, поэтому вы тянете с окончательным решением.

Дина: Я знаю, что нужно сократить расходы. Это не обсуждается.

Я: Действительно. Но есть разные способы это сделать. И подозреваю, вам так трудно применить способ Джеймса потому, что вы сильно сомневаетесь в его целесообразности.

Дина: Возможно, вы правы.

Дина смогла внятно изложить, каких действий ждет от нее Джеймс, и привести его доводы. Она изо всех сил пыталась сделать нелегкий выбор, побороть все колебания. Итак, чего же не хватало?

Не хватало прямого разговора между Джеймсом и Диной о различиях в перспективах. Дина согласилась с принятым решением и пыталась выполнить свою часть действий. Но не прояснив окончательно с Джеймсом все детали, она не была по-настоящему уверена в избранном способе. Проще говоря, у нее не лежала к нему душа. И Джеймсу не следовало давить на Дину. Им нужно было детальнее обсудить свои взгляды. Возможно, им бы удалось найти компромисс. Возможно, после открытого разговора один из них по-настоящему переменил бы свое мнение. Но для начала им требовалась большая гибкость мышления, чтобы достичь истинного взаимопонимания, благодаря которому они смогли бы выбрать курс действий сообща.

Если вы попали в застойную ситуацию, можете задать себе такие вопросы.

Была ли у меня возможность серьезно обсудить, каким образом я и мой собеседник смотрим на вещи?

Удалось ли мне найти точки соприкосновения и навести мосты, чтобы преодолеть разницу между нашими мировоззрениями?

Уверен ли я в том, что делаю?

Если ответ на какой-то из вопросов отрицательный, обсудите с другой стороной свои позиции еще раз. После дополнительного обсуждения вы, возможно, придете к более приемлемому решению либо установите, что ваши цели несовместимы (а это тоже результат).

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

Увидеть ситуацию чужими глазами — задача не из легких, и ее выполнение требует усердной работы. Если не заниматься этой проблемой специально, то на вопрос, что думает по поводу ситуации другой ее участник, мы чаще всего отвечаем «я не знаю» или «мне все равно». Нужны немалые усилия, чтобы развить гибкость мышления, поскольку близкое знакомство с чужой перспективой может принести психологический дискомфорт, а это то, чего мы обычно стараемся избегать. Но если вы читаете эту книгу, значит, вы на верном пути. Как сказал Альберт Эйнштейн, «невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла»8. Хотя сдвиг в мышлении может оказаться тяжкой работой, альтернативы нет. И чтобы действительно достичь сдвига, нужно принять вызов и смело посмотреть на ситуацию с чужой точки зрения, а не прятаться в собственном мирке. В следующих трех главах я расскажу вам, как это сделать.

ГЛАВА 4

Рассказываем другую версию

Однажды под моим началом оказался талантливый сотрудник по имени Эван. Эван хорошо исполнял свои обязанности, и в целом мне нравилось с ним работать. Однако каждый раз, когда в нашем взаимодействии возникала какая-нибудь нестыковка или нужно было обсудить сложный вопрос, Эван уходил в себя. Я делился своими соображениями, он вежливо меня выслушивал. Когда я спрашивал его мнения, он отделывался ничего не значащими фразами: «Мне кажется, вы правильно подметили», «Это вполне разумно» или «Я подумаю над вашими словами». Чем больше я пытался его разговорить, тем больше Эван закрывался и избегал меня.

С моей точки зрения, Эван создавал проблему. Я постоянно пытался вовлечь его в обсуждение, как это сделал бы любой сознательный коллега. Он же делал все, чтобы замять тему. Хотя такой взгляд на ситуацию не помогал мне наладить общение с Эваном, он, по крайней мере, позволял мне по-прежнему придерживаться хорошего мнения о себе. Проблема в Эване, говорил я себе. Я не виноват.

Через некоторое время я спросил совета у одной коллеги. Когда я описал ей суть дела, она сказала: «Может, Эвану неудобно. Ты ставишь его в неловкое положение. Возможно, он просто более мягкий и вежливый человек, чем ты. Кроме того, не исключено, что ты подавляешь его как начальник. Попробуй другой подход».

Ее замечание заставило меня впервые остановиться и представить себе, как выглядит ситуация со стороны Эвана. Когда я это сделал, у меня как будто спала с глаз пелена. Конечно, Эван закрывался — ведь его стиль общения радикально отличался от моего. Немалой частью очарования Эвана и причиной, по которой его любили все без исключения, был покладистый характер. При возникновении противоречий он всегда инстинктивно стремился сгладить конфликт. Тогда как у меня на любое противоречие была одна реакция: «вскрыть» его и докопаться до сути дела. Наши темпераменты вступили в опасное соединение. Моя агрессивная настойчивость неизбежно отталкивала Эвана. Я вполне предсказуемо становился еще более цепким, он еще сильнее замыкался, и образовался порочный круг. Продолжая рассматривать ситуацию глазами Эвана, то есть описывать ее так, как это сделал бы он, я также увидел, что важную роль в ней играет иерархия. Для Эвана я был не просто коллегой, я был начальником. Разумеется, иерархическое неравенство многократно увеличивало желание Эвана избежать конфронтации.

Увидев ситуацию глазами Эвана и поняв, как непросто ему было справляться с напористым начальником, который то и дело стремился без подготовки вовлечь его в трудный разговор, я почувствовал себя так, будто совершил открытие.

Это умение — рассказывать историю с точки зрения другого человека, так, как ее рассказал бы он сам — и является темой главы.

РАЗНИЦА МНЕНИЙ

Возьмем следующее утверждение: все люди разные, и их точка зрения так же правомочна, как моя. Оно состоит из двух частей, каждую из которых мы рассмотрим по отдельности.

Все люди разные. «Ну и что?» — спросите вы. Это очевидно. Более чем. Разнообразие — одна из основных ценностей демократии. Демократия допускает разницу во вкусах, мнениях, верованиях, мечтах и так далее. Нас призывают не только признавать различия, но и оберегать их.