Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 123

Например, в культуре Японии, сильно ориентированной на коллектив и сглаживающей индивидуальность, властная дистанция оказывается меньше, чем в более ориентированной на индивида культуре США. То есть Хофстед счел японскую культуру в целом более плоской в том смысле, что иерархия и социальное доминирование там имеют меньшее значение, чем в американской культуре. Однако не все так просто: любой, кто жил в Японии, подтвердит, что у японцев сильное чувство иерархии, которое в истории проявлялось в виде фактически кастовой системы, представленной императором, аристократией, воинами, крестьянами, торговцами и неприкасаемыми. Даже в современном японском языке в зависимости от собеседника используются различные формулы вежливости. В деловых кругах принята формализованная система обмена визитками, позволяющая сразу понять, с человеком какого уровня вы общаетесь.

В культуре США, напротив, значение иерархии представляется намного меньшим, возможно, потому что в истории страны преобладают демократические процедуры, а характерное убеждение гласит, что ценны личные заслуги, а не семейное происхождение. Тем не менее именно в Америке несравнимо огромный разрыв в зарплате топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Это заставляет задуматься о том, можно ли вообще однозначно оценить, насколько та или иная страна ориентирована на иерархию и социальное доминирование. Какой фактор взять за основу ориентации на иерархию? Говорим ли мы об уважении к старшим по возрасту (в Азии высокое, в Северной Америке и Европе ниже)? Об участии во власти (которое выше в Европе, с ее развитыми профсоюзами и обязательным представительством сотрудников в советах директоров)? О богатстве (где с огромным отрывом лидируют США)? Руководители, принимающие решения в области организационного планирования в разных культурах, должны иметь в виду различия в основах и природе социальных иерархий ^[233]. Структура власти в организации, применимая в одной культуре, может не сработать в другой.

И тем не менее в поведении представителей разных культур больше сходства, чем различий. Если проектировщики организаций подчеркивают это сходство и нивелируют различия, им удается построить по-настоящему глобальные структуры. Опасность в данной ситуации заключается в том, что человек, принимающий решения в области организационного планирования, может действовать из предположения, что все в мире мыслят так же, как он, и не осознавать, какие элементы в его собственном поведении культурно детерминированы и потому необязательно являются «правильными» или «единственно верными».

Организационное планирование у многих ассоциируется со схемой организационной структуры. Это не самый эффективный подход: люди, привыкшие к одной схеме, порой воспринимают ее изменения как оскорбление или даже предательство. Но, если согласиться с утверждением Стэна Дэвиса о том, что организационные структуры устарели по определению ^[234], мы можем рассматривать схемы организаций, подобно финансовым сводкам, как моментальный срез, отражающий состояние дел в конкретный момент, но не иллюстрирующий динамику происходящего в организации. (Применительно к нашей схеме лидерства это означает, что линия «юг – восток» отражает отношения между Задачей и Организацией лишь в ретроспективе, таким образом, деятельность лидера на этой линии всегда предполагает управление изменениями, о котором рассказывается в главе 24.

Однако законы и соображения упорядоченности обязывают лидеров организаций определять, как будут приниматься важные решения – а именно на это мы прежде всего обращаем внимание, анализируя структуру власти. Многие распространенные структуры сложились еще в индустриальную эпоху ^[235].

ВОЕННАЯ МОДЕЛЬ. Одна из самых распространенных моделей бюрократии индустриальной эпохи – это военная модель, во многом обязанная своим появлением Фридриху Великому ^[236]. Пирамидальная структура устраняла всякие сомнения в том, кто в ней главный, и четко описывала, кто на принятие каких решений уполномочен. В этой иерархической модели каждый офицер отчитывался перед офицером следующего ранга. На каждом уровне были свои функциональные особенности, которые координировала власть уровнем выше. Главный недостаток этой чрезвычайно упорядоченной системы – медленное принятие решений. В быстро меняющейся обстановке 1980–1990-х годов классическая бюрократическая модель стала тормозить развитие общества.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ. По мере того как корпорации увеличивались в размерах, они расширяли область своих интересов и со временем развивали новые организационные структуры. Естественным продолжением пирамидальной бюрократии стала М-форма, или дивизиональная структура, представляющая собой группу бюрократических пирамид, свободно скоординированных вокруг общекорпоративных целей ^[237]. Как и пирамидальные структуры, организации М-формы (названные так потому, что две пирамиды, поставленные рядом, похожи на букву «М») обеспечивали высокую производительность, но испытывали трудности в обмене навыками и развитии по горизонтали. Стремление избежать раздувания вспомогательных функций, таких как финансы, маркетинг, бухучет, обработка информации и кадровая политика, а также все более высокие проектные требования от потребителей обусловили появление гибридной организации – матричной.

МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ. Изначально матричные организации служили решением для инженерных проектов, в частности в космической и оборонной отраслях. Как правило, в матричной организации наблюдается двойное подчинение – руководителям проекта и руководителям функциональных служб. Руководитель каждого проекта управляет его реализацией в целом, распределяя бюджет проекта. Руководители функциональных служб располагают ресурсами и персоналом для решения специализированных задач, поставленных перед проектом или лидером.

Матричные организации разрушили многие распространенные принципы бюрократии, в частности принцип единоначалия. У каждого сотрудника в матричной организации начальника как минимум два: лидер проекта, к которому он временно прикреплен и который платит ему зарплату, и начальник функциональной службы, где он работает, который распределяет сотрудников по задачам в соответствии с их навыками и загруженностью. Матричные организации возвестили начало конца функциональных бюрократий индустриальной эпохи.