Практическая конфликтология - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Пономаренко cтр.№ 33

«Управляющий», к счастью, не сбивал с толку и не перемешивал в реализуемых проектах сотрудников разных направлений деятельности, но давать задание исполнителю, не поставив в известность (а нередко – против согласия) его непосредственного руководителя, вошло в порядок вещей.

Вместо прежней довольно четкой служебной иерархии, позволявшей компании быть единой организацией, несмотря на то, что для риелторской фирмы это особенно трудно (каждый риелтор – самостоятельный бизнесмен, поэтому подобные компании часто представляют собой даже не корпорации, а еще менее социально развитые и сплоченные группы – кооперации, где каждый за себя), началось броуновское движение сотрудников.

Генеральный директор, назначивший управляющего, судя по всему, не по собственному желанию, «а токмо волею пославшей его жены», серьезно забеспокоился.

Он и раньше понимал, что управлять риелторами нелегко, что для этого необходима объективно существующая, хорошо осознаваемая и стабильная взаимная выгода. Но теперь он чувствовал, что кропотливым трудом и осторожными действиями созданная компания начинает внутренне бродить, напрягаться и расстраиваться.

Его планы по открытию дополнительных филиалов были отложены на неопределенный срок, в значительной степени потому, что он уже не доверял начальникам отделов, громко протестующим против некачественного управления. Он уже не верил в их лояльность и боялся выдвигать их на должности руководителей филиалов, как ему хотелось раньше.

Наступила вынужденная стагнация в делах. В компании начались раздоры, склоки, что привело к утаиванию риелторами своих проектов и доходов от руководства (это бывало и раньше, но не в таких масштабах) – сработал закон изымания ресурсов из нереферентной группы.

Начавшаяся, как всегда, некстати, налоговая проверка добила компанию. «Цирк сгорел, и клоуны разбежались».

Введенная синекура (а должность управляющего объективно была не нужна, не продумана и не оправдана ничем, кроме узко понятых семейных интересов) сыграла в крахе компании не последнюю роль.

Так же, как и «минус-компетенции», синекуры нарушают обмен информацией внутри организации и между организацией и внешним миром (а беспрепятственная, без искажений передача информации от одного производственного участка к другому – главнейшее условие эффективного управления).

Вдобавок они еще и не позволяют работникам, занимающим подобные должности, реализовать себя в труде. Ведь мы прекрасно помним, что самореализация – важнейшая человеческая потребность, которая не может остаться неудовлетворенной. Поэтому и бродят обладатели синекур по кабинетам и коридорам, не зная, к чему приткнуться, чем себя занять, и оттого вмешиваясь буквально во все, в том числе туда, куда не просят. Понятно, что позитива это не добавляет.

Мучимые неудовлетворенной самореализацией, эти сотрудники сами вынуждены придумывать себе занятия, а поскольку реальные компетенции производственного процесса уже отданы другим людям, то такого рода выдуманные занятия представляют собой нечто внепроизводственное, искусственное.

Следующий фактор, торпедирующий компетентность работника, нарушение «нормы управляемости».

«Норма управляемости» – это оптимальное количество объектов, которыми способен эффективно управлять один человек.

Взгляды теоретиков на эту «норму» порой расходятся, но я с теми, кто в ее основу кладет знаменитые исследования американского психолога Джорджа Миллера. Этот ученый доказал в многочисленных экспериментах с разными людьми и самыми разнообразными предметами, что объем оперативной памяти человека ограничивается «семью плюс-минус два» объектами. Отсюда пошло метафорическое выражение «в кошельке Миллера семь монет»: имеется в виду, что чем бы человек ни занимался, чем бы конкретно ни управлял – людьми, документами, кастрюлями, он одновременно сможет держать в сознании семь этих объектов, не более. Девять объектов – это верхний предел человеческих возможностей ^[59].

В некой производственно-торговой компании работал молодой человек – «герой капиталистического труда» и «звезда» корпорации. Он возглавлял результативный отдел региональных продаж и одновременно сам был одним из наиболее успешных и надежных продавцов.

Гром грянул «среди ясного неба». В одном из многочисленных курируемых им лично регионов страны вспыхнул скандал: компания-дистрибьютор, закупавшая большие оптовые партии товара у производителя, обнаружила, что в том же регионе этот товар закупает еще одна фирма.

Казалось бы, ну и что? Но нет, существовал, оказывается, между производящей и основной закупающей компаниями договор о так называемой «эксклюзивной» дистрибьюции. Это означало, что без письменного информированного согласия эксклюзивного дистрибьютора никто больше в данном регионе не мог закупать эту продукцию. Увы, такого согласия наш продавец не запросил. Последовали суды, огромные штрафы, ущерб деловой репутации компании-производителя.

Почему же подобное произошло? – Мне довелось участвовать в разборе этой ситуации, в составе созданной комиссии по расследованию инцидента. Выяснилось, что молодой и рьяный начальник отдела продаж лично курировал несколько десятков (!) регионов, в каждом из которых существовало по одному, а то и по два-три, дистрибьютора. Налицо грубейшее нарушение «нормы управляемости». И юрист, завизировавший нелегитимный договор в обход эксклюзивного, был в аналогичном положении – завален работой «выше крыши», и вышестоящий директор департамента продаж… Хорошо еще, что это была единственная их грубая ошибка. Могло быть и больше ^[60].