Практическая конфликтология - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Пономаренко cтр.№ 35

Так что бессмысленно искать какие-то внешние причины конфликтов, сотрясающих организацию, если собственно организации-то и нет.

Если должна быть выстроена разумная организационно-функциональная структура, обеспечивающая реализацию всех объективно существующих производственных процессов, без «пустот» и излишеств, а ее нет.

Если должны быть оснащены всем необходимым инструментарием рабочие места сотрудников и установлены между ними бесперебойные каналы обмена информацией, а всего этого нет.

Если должны год от года совершенствоваться производственные технологии, а вместо этого – застой и рутина.

На «нет», как говорится, «и суда нет»… и «туда», тоже, нет. Такая организация быстро перестанет быть референтной для партнеров, даже если изначально они увлеклись ее базовой идеей.

Индивидуальные причины некомпетентности. До сих пор мы рассматривали причины некомпетентности членов организации, на которые сами они повлиять практически не могут.

Ну, не может генеральный директор компании в приказном порядке ввести политический уровень управления – это прерогатива владельцев бизнеса, отражение их отношения к жизни, к своей социальной роли, к своему будущему и т. д. Не может начальник подразделения восстановить нарушенный стратегический уровень управления, а рядовой исполнитель замучается управлять смежными с ним производственными участками, тем более, если ни у кого в компании, включая его самого, нет формализованных должностных обязанностей. И т. п.

Настал черед причин некомпетентности, которые зависят от самого работника, которые связаны с его личностью непосредственно. Я бы разделил эту группу причин на две подгруппы.

Первая – некомпетентность, вызванная недостаточной профессиональной подготовкой. Иначе говоря, некомпетентность из-за низкой квалификации работника. Некомпетентность этого рода легче всего устранить. Как говорится, «не можешь – научим». Эта часть известной формулы работает на все сто.

Мой приятель, будучи студентом медицинского института, не отличался прилежанием. В результате чего в его знаниях образовалось множество пробелов. Насколько слабо он знал врачебную науку – можно судить хотя бы по одному примеру.

На выпускном государственном экзамене по профилирующей специальности (у него это была «хирургия») он едва-едва ответил на вопросы билета. Комиссия, видя его мучения, вряд ли им сочувствовала, но и неприятностей тоже, видимо, не хотела (все-таки человек проучился в вузе шесть лет). Поэтому она дала ему шанс, так сказать, «блеснуть» на заведомо легком дополнительном вопросе.

Ему вручили рентгеновский снимок и попросили описать запечатленную на нем патологию профессиональным медицинским языком. Но комиссия просчиталась, полагая, что этот вопрос будет для моего приятеля легким. Рентгенология как раз была для него лесом наиболее темным.

«Верчу я в руках этот снимок», – вспоминал он впоследствии, – «И так, и сяк – ничего понять не могу. Вроде бы… зубы. Но почему такие большие? Наверное, с зубами у больного не все в порядке».

В общем, набрался он смелости и тихонечко, себе под нос, говорит: «Цинга». Хорошо, что большая часть членов комиссии, устав ждать его вердикта, отвлеклась на посторонние разговоры. Только один профессор прислушался к его бормотанию, удивился и переспросил: «Что? Что вы, коллега, разглядели на рентгенограмме… позвоночника?»

Тем не менее, он получил диплом и продолжил учебу в ординатуре (двухгодичная специализированная врачебная подготовка) по хирургии. Там его вначале вообще не подпускали к операционному столу, подсмеивались над его невежеством, сторонились его как врача, говорили, что его удел – хозяйственная деятельность. Он и вправду первое время отвечал за хирургический инструментарий и прочий медицинский инвентарь.

Первое время он веселился: вот, дескать, как я хорошо устроился. Потом занервничал: что же со мной будет? В кого я превращаюсь? Испугавшись по-настоящему, что хирургом он может не стать, а заведовать больничным хозяйством не входило в его планы, он впервые в своей жизни всерьез принялся за учебу и работу.

Вкалывал, не зная отдыха и сна. Старшие товарищи заметили и оценили его рвение, пошли ему навстречу, и мало-помалу он стал превращаться действительно в специалиста. Из «слабого» он вырос сначала в равного партнера, а потом и перегнал своих учителей. Сейчас он блестящий хирург, отбоя не знающий от пациентов, доктор медицинских наук, профессор.

На самом деле, не можешь – научим. Страшного здесь ничего нет. Важно лишь вовремя оценить уровень реальной квалификации работников предприятия (для этого существуют методы и процедуры оценки персонала) и принять меры по восполнению пробелов. Не увольняя тех, кто обнаружил некомпетентность, а развивая их ^[62].

Вторая группа причин – некомпетентность, вызванная отсутствием возможности для самореализации в пределах данной компетенции. Проще говоря, когда работа категорически не подходит человеку по психологическим основаниям: интеллектуальным, характерологическим или каким-то иным.

Помню, один из моих сотрудников, в мою бытность руководителем в системе государственной службы, просто изнемогал на своем рабочем месте. Человек по-своему одаренный, хорошо образованный, весьма неглупый, он занимался выработкой строгих правил деятельности для подчиненных организаций (разрабатывал отраслевые регламенты в соответствии с законодательством РФ) и контролем соблюдения этих правил. Эта компетенция требовала таких качеств характера, как усидчивость, внимательность, тщательность, педантичность, терпеливость, тревожность, а также предполагала наличие у работника, ее исполняющего, сухого строгого ума.

Мой же коллега был жизнерадостный, оптимистичный, подвижный, общительный. Нельзя сказать, что у него напрочь отсутствовала аккуратность и исполнительность, и что ему не хватало организованности мышления – нет. Но его человеческие приоритеты, ценности лежали, благодаря его легкому, уживчивому, несколько поверхностному характеру, далеко в стороне от регламентирующих документов.