Практическая конфликтология - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Пономаренко cтр.№ 32

А между тем, производство – объективный процесс, включающий в себя обязательные для выполнения операции, технологии, тактики, стратегии и политики.

Если они не будут реализованы – не получится заданного результата, процесс будет сорван. Что из этого следует? – То, что ответственность за осуществление производственного процесса на всех его этапах – явление столь же объективное, как и он сам.

Поэтому компетенции, охватывающие собой весь этот процесс от начала до конца, непременно существуют. Как говорят философы-материалисты, «существуют независимо от наших знаний о них». Т. е. независимо от того, удосужились ли менеджеры определить и регламентировать их, предусмотреть их в организационно-функциональной структуре компании, обеспечить ресурсами, или нет.

Если все объективно существующие компетенции предусмотрены, определены и обеспечены всем необходимым – значит, в компании созданы условия для их компетентной реализации. Если нет – то, наоборот, сделано все, чтобы производственные задачи, сопряженные с этими областями ответственности, выполнялись хронически некачественно и нерегулярно.

Профессиональная компетентность может быть достигнута только при условии управленчески определенной компетенции.

В противном случае компетенция – реальная, но не регламентированная, не учитываемая и, следовательно, неуправляемая, будет осуществляться не тем, кто обязан и подготовлен, а тем, кто «свободен», кто первый попался на глаза шефу, кто, в силу своего покладистого характера, не может сказать «нет» и т. д. Как это и было в нашей проблемной компании.

И не только в ней. «Минус-компетенции» встречаются в производственных организациях сплошь и рядом. Я хорошо помню, сколько неурядиц – подчас довольно серьезных – возникало в фирме, где ключевую роль играл информационно-аналитический отдел.

Работавшие в нем аналитики, люди глубокого, но, что называется, нестандартного ума, были поставлены в условия, когда им приходилось не только заботиться о содержании исходящих от них документов, но и самим изготавливать их.

Казалось бы, какая мелочь! Но вот незадача: нестандартное, оригинальное, творческое мышление, столь ценное для аналитико-прогнозной деятельности, сопряжено в человеке с психологической и физической нестандартностью – неловкостью, забывчивостью, склонностью смещать приоритеты в своих движениях и поступках с главного на нечто второстепенное, неряшливостью и т. п. Такова природа нашей психики ^[57].

Только представьте себе, какого качества документы – с точки зрения соблюдения формальных требований – готовили эти необыкновенные люди! Черновики то и дело путались с чистовиками (иногда последние уничтожались их автором вместо черновиков, после многочасовой работы над ними, непосредственно перед докладом начальству). Даже самый лучший, на вкус аналитиков, чистовик документа мало чем отличался от черновика, поскольку такие понятия, как форматирование, корректура (да что там, просто аккуратность!), часто вообще лежат за пределами творческого мышления.

Я уже не говорю о своеобразном обращении этих одаренных людей с оргтехникой (это именно об этих людях в народе говорят, что неизвестно, откуда у них руки растут). Словом, технические ошибки следовали одна за другой.

Значило ли это, что компетенция, целью которой является изготовление формально безупречного документа, вообще отсутствовала в организации? – Разумеется, нет. Эта компания готовила информацию для внешних заказчиков, это был ее хлеб. Получается, что в отсутствие компетентных исполнителей эту компетенцию выполнял кто придется: начальник подразделения (перегруженный собственными обязанностями), вышестоящий руководитель, кто-то еще? А кто же в это время занимался их делами?

Понятно, что устранить это несовершенство в организационно-штатной структуре отдела и прекратить связанные с ним бесконечные недоразумения, просто издергавшие работников, мешающие им сосредоточиться на их ответственной деятельности, можно только одним способом: включить в штат отдела должность секретаря (или иную аналогичную) и подобрать на нее квалифицированного специалиста. В противном случае эта некомпетентность (следствие провала в производственном процессе, «минус-компетенции») так и будет дамокловым мечом висеть над компанией, время от времени больно задевая ее сотрудников.

Однако наличие «минус-компетенций» – не единственная ошибка, допускаемая организаторами производства. Источником конфликтов являются также лишние по отношению к объективным условиям протекания деловых процессов, функционально неоправданные компетенции, т. н. «синекуры» ^[58].

Мотивация введения синекур в структуру организации бывает различной, но она всегда субъективна. И учрежденные должности-синекуры всегда играют роль «пятого колеса» в «телеге» производства.

Тому есть немало примеров. Вот один из них. В компании, занимавшейся недвижимостью (говорю об этом в прошедшем времени, т. к. после целого ряда допущенных управленческих ошибок эта организация, шесть лет просуществовав на рынке, упокоилась с миром), была введена должность управляющего, наряду с должностью генерального директора.

Если бы это произошло в рамках рационального перераспределения компетенций (делегирования полномочий) на стратегическом уровне управления и сопровождалось бы формализацией должностных обязанностей новоиспеченного управляющего, с доведением их до всех заинтересованных, это пошло бы на пользу делу. Но случилось иное.

Эта должность была введена для супруги генерального директора, который являлся одним из главных акционеров компании. Возможно, и она тоже входила, как физическое лицо, в число этих акционеров, не знаю. Известно другое: профессиональным управленцем эта уважаемая женщина (сама в прошлом неплохой риелтор) никогда не была. О мотивах такого решения остается только гадать. Быть может, она не доверяла мужу и хотела сама быть в курсе всех дел. А может, хотела подставить плечо под общую с ним нелегкую ношу.

Но ее желание явно разошлось с ее возможностями. Вместо помощи она стала вредить установившимся за вполне успешную пятилетку производственным отношениям.

Она всюду вмешивалась, постоянно нарушая принцип распределения компетенций по уровням управления.

В структуре компании были предусмотрены самостоятельные отделы, занимавшиеся куплей-продажей и арендой жилья и коммерческой недвижимости. Было подразделение, ведавшее только новостройками.