От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Калдерон Адизес, Рут Маданес, Иехезкель Маданес cтр.№ 14

Согласно теории PAEI Адизеса, «единицы» склонны преимущественно к административной роли (A). Это не означает, что они не способны к другим ролям. Это всего лишь естественная предрасположенность представителей первого типа к (A) – роли. Они от природы склонны подмечать и учитывать детали, особенно при практической реализации. Ничто не ускользнет от их острого взгляда, они с легкостью обнаруживают недостатки продукта, услуги или свода принятых в компании правил. Они методичны и умеют организовать и продумать все вокруг. Их мышление упорядоченно, поэтому обычно они ведут себя логично и последовательно. Они прекрасные систематизаторы: благодаря заведенным ими порядкам и правилам не нужно каждый раз изобретать колесо. Они умеют извлечь выгоду из опыта и применить знания во благо компании. Они превосходно справляются с задачами, связанными с организацией, координацией, надзором и контролем. Лучшие представители этого типа понимают, что как администраторы (A) они в первую очередь должны обслуживать нужды производства (P), но при этом не упускают из виду точности исполнения. Они трудолюбивы и ответственны, не отступят, пока не доведут дело до конца, и поэтому, как правило, являются еще и хорошими производителями результатов (Р).

Эти особые таланты представителей первого типа обеспечивают эффективность организации в краткосрочной перспективе.

Когда «единицы» оказываются в сложном положении, они могут буквально помешаться на деталях. Они всеми силами стремятся удержать контроль над ситуацией. Любое действие или слово вызывает их незамедлительную реакцию. Им кажется, что они обязаны обеспечить неукоснительное исполнение персоналом всех правил и норм. И даже если все и так справляются с обязанностями, «единицы» ведут себя словно ко всему существует единственно правильный подход. Весь мир для них состоит из двух цветов: черного и белого. Как будто существует только два способа действий, идеальный и неправильный, и никаких компромиссов быть не может. Это настолько сковывает, что результат деятельности теряет для них всякий смысл, они полностью сосредоточиваются на форме. Например, у одной компании возникает уникальная возможность продвижения на рынке, и это требует решительных действий. Но, поскольку «единицы» уперлись в идею правильности исполнения, быстро действовать не получится. Пока они перерывают книги в поисках готовых решений, заставляют работников заполнять бланки и отчеты, получать разрешения и допуски, шанс ускользает.

Их способность остро подмечать детали вырождается в навязчивую потребность выискивания своих и чужих ошибок с единственной целью выявить брак и найти способы его исправления. Погоня за совершенством делает их нетерпимыми к малейшим неточностям и сводит всю их работу к корректировке мелочей. В порыве перфекционизма они и себя, и других заставляют отлаживать и полировать каждую мелочь, из-за чего страдает производство результатов (P). Часто вы можете застать «единиц» в офисе поздно ночью за исправлением работы, которую как попало сделали их «безответственные и беспечные» подчиненные. Подобное отношение к людям также влияет на исполнение интеграционной (I) – роли. «Единица» вечно всем недовольна, и от нее доброго слова не дождешься. А без поощрения руководства подчиненные теряют мотивацию к работе. Вот типичный образ мыслей «единицы»: «С чего мне их нахваливать? Выполнять работу хорошо – это обязанность каждого». Ожидания «единиц» всегда идеальны и потому недостижимы. Любое дело вне зависимости от того, большое оно или маленькое, важное или не очень, они оценивают с точки зрения своих идеальных ожиданий и требований, с точки зрения того, как «должно было быть». У «забуксовавшей» «единицы» основным способом мотивации персонала становится критика.

«Единицы» уделяют излишнее внимание административным (А) деталям. Попробуй возразить их подходу, и они ответят: «Разве я придираюсь? Надо держаться в рамках бюджета. Траты нужно учитывать. Принципы работы должны быть разработаны. Выполнение надо проконтролировать!» В разумных пределах это, конечно, верно и идет на благо организации. Но для «единицы» эта связь зачастую перевернута с ног на голову: в своем крестовом походе во имя бюрократии они так фиксируют свое внимание на контроле, что вся организация только и занимается тем, что обслуживает разработанные ими правила. При этом любая задача – например, планирование бюджета или наем персонала – потребует множества анкет, бланков и служебных записок.

При подобном неправильном стиле управления со стороны «единиц» больше всего, вероятно, страдает предпринимательство (E). Чем больше «единицы» вязнут в бюрократии, тем менее творческим становится их подход к работе. Им все видится слишком буквально. Все выглядит черно-белым. Ни воображения, ни общей картины происходящего, ни шансов, ни новых рынков, ни новых технологий. Их начинают пугать перемены, так что они выбирают только опробованные методы. А это уже катастрофа и для компании в целом, и для таких отделов, как, например, маркетинга.

Благодаря прекрасным административным (А) способностям «единицы» могут получить предложение занять руководящую должность. Однако, чтобы стать хорошим руководителем, им придется освоить все роли PAEI. Одной (А) – роли недостаточно. Чтобы стать истинным лидером, придется преуспеть еще в двух разных ролях, одна из которых важнейшая – роль интегратора (I). Пробелы в коде PAEI недопустимы.

Используя поддержку и проекции в другие типы, у «единиц» есть возможность задействовать свои менее развитые стороны.

• Поддержка «девятки» (дипломат): привнесет качество (I).

• Поддержка «двойки» (покровитель): привнесет качество (I).

• Проекция в «семерку» (предводитель): привнесет качество (E).

• Проекция в «четверку» (маэстро): привнесет качества (I), (E).

Согласно эннеаграмме «единицам» присущи терпение и мудрость. Однако при включенном автопилоте шаблонные модели поведения выплывают наружу и берут над ними верх. Когда «единицы» осознают склонности своего типа, научившись отстранятся, отслеживать и разрывать свое шаблонное поведение, они смогут свободно пользоваться источниками своей внутренней силы. Если использовать терминологию тренинга Роббинса – Маданес ^[15], «выбрав выбирать», можно сказать, что «единицы» не просто развиваются сами, а прогрессируют в личностном и профессиональном плане и их вклад в общее дело команды растет.

На смену механистичному образу мысли приходит живое и гибкое мышление. Благодаря этому сдвигу в осознании «единицы» обретают способность видеть не только правила, системы и отчеты, но еще и людей. Так из моралистов с указующим перстом они превращаются в людей, способных увлечь других своим примером. Они честны и мудры, потому всегда знают, когда можно отступить от правил. Они становятся мягче и гибче. Такие перемены благоприятствуют развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, симпатии и уважения, а «единица» становится очевидным лидером.