От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Калдерон Адизес, Рут Маданес, Иехезкель Маданес cтр.№ 17

Несмотря на готовность прийти на помощь, они помнят и о своих интересах, умеют сказать нет и установить границы, которые не стоит переходить. Они не приносят себя в жертву ради помощи другим. Им нравится работать с людьми, они энергичны, деликатны, восприимчивы и умеют сопереживать.

Они как никто умеют выслушать и оказать необходимую поддержку именно в той форме, в какой ее ожидают получить.

В режиме автопилота они начинают руководствоваться желанием быть нужными и незаменимыми для всех. В их сознании превалирует идея, что они должны стать полезными, чтобы их любили. Чужие проблемы и потребности автоматически привлекают их внимание. Они становятся помощниками, спасателями, стремятся всем угодить, принять участие во всех ситуациях, во что бы то ни стало снискать одобрение и признание. (Несмотря на это, они проявляют определенную разборчивость в том, кому помогать, а кому нет.) Это превращает их в льстецов и делает зависимыми от чужого мнения.

Временами они бывают назойливы, навязывая свою помощь и советы даже тогда, когда их об этом не просят. При этом они ведут себя так, будто лучше всех знают, что нужно людям. У них появляется жажда тотального контроля, высокомерие, собственнические инстинкты, стремление манипулировать и подавлять. Они любят подчеркнуть свои заслуги в чужом успехе.

Таким образом, они оказываются в тройной ловушке: во-первых, им сложно просить и принимать помощь других людей, во-вторых, они чувствуют себя виноватыми, когда вынуждены заниматься личными делами, в-третьих, они ожидают от других такой же чуткости и отзывчивости. В результате их собственные потребности подавляются и остаются неудовлетворенными.

Уделяя слишком много времени чужим проблемам, они чувствуют, что их используют, ощущают себя несвободными и недооцененными, а это порождает чувство гнева. Неожиданные вспышки злобы, эмоциональные всплески и обвинения случаются все чаще. Они уже и сами не понимают, чего хотят. Стресс приводит к умственному, физическому и материальному истощению, поскольку все их ресурсы брошены на получение признания, принятия, одобрения и всеобщей любви.

Согласно теории Адизеса PAEI «двойки» склонны преимущественно к интегративной (I) роли. Это не означает, что они не способны к другим ролям, просто в них есть естественная предрасположенность к (I) – роли. Они нацелены на межличностные взаимоотношения больше, чем представители любого другого эннеатипа, у них врожденная способность замечать чужие потребности, и они всегда готовы прийти на помощь. Они прекрасно умеют устанавливать связи и обладают гибким, живым умом. Они отличные слушатели, очень восприимчивы, способны понять и то, о чем собеседник умалчивает. Одновременно эти чуткие, отзывчивые люди активны, энергичны и трудолюбивы, что делает их способными к производству результатов (P).

Представители этого типа раскрываются в бескорыстной помощи другим, готовности делиться информацией и ресурсами, что способствует установлению доверительных отношений в команде.

Оказавшись в сложной ситуации, «двойки» полностью концентрируются на личных взаимоотношениях. Корпоративные цели отходят на второй план. Все, что их интересует, – это вопросы личной популярности. Поскольку они придают непропорционально большое значение людям и чувствам, большая часть их усилий по развитию профессиональных навыков направляется на обучение персонала строительству межличностных отношений. На работе они первыми бросаются на помощь и нередко попадают в ловушку эмоционального обмена «ты мне, я тебе», причем очень обижаются, когда их порыв отвергают или недостаточно ценят. Их стремление к сочувствию сменяется навязчивостью и агрессией, а сотрудники вынуждены выслушивать непрошенные советы. Имея потребность в чужом одобрении, они буквально донимают окружающим непрошеной помощью. По иронии судьбы человек с ярко выраженной способностью к интеграции (I) становится никудышным интегратором. Стремясь быть незаменимым, он старается стать единственным специалистом по всем проблемам сразу. В связи с такой позицией «двоек» их подчиненные лишены возможности развить у себя чувство ответственности. Такое поведение «двоек», безусловно, разрушительно для организации.

Благодаря прекрасным способностям к интеграции (I) «двойки» могут получить предложение занять руководящую должность. Однако для этой работы недостаточно преуспевать только в (I) – роли. Чтобы стать хорошим руководителем, придется освоить все роли PAEI.

Используя поддержку и проекции в другие типы, «двойки» могут задействовать свои менее выраженные качества.

• Поддержка первого типа (реформатор): привнесет способности к администрированию (A).

• Проекция в восьмой (генерал) и четвертый (маэстро) типы: привнесет способности к предпринимательству (E).

Согласно эннеаграмме «двойки» обладают такими важными качествами для успешного интегратора (I), как развитые навыки общения и умение глубоко сопереживать окружающим.

Однако на автопилоте верх берут описанные выше шаблонные модели поведения, а эти качества оказываются подавленными. Научившись понимать особенности своего типа, «двойки» смогут свободно использовать внутренние ресурсы, благодаря тому что научатся отстраняться, отслеживать шаблонное поведение и разрывать его. Используя терминологию тренинга Роббинса – Маданес, «выбрав выбирать», можно сказать, что «двойки» не просто развиваются сами, а прогрессируют в личностном и профессиональном плане и увеличивают свой вклад в общее дело. На смену механистичному образу мыслей приходит живое и гибкое мышление. Так они действительно способны принести пользу своей организации, а не просто обслуживать собственное Я. Благодаря этому сдвигу в осознании «двойки» обретут умение видеть текущие задачи, а не только их исполнителей, завязнувших в сложных взаимоотношениях. Такой сдвиг приведет к тому, что они уйдут с позиции «дающего нуждающемуся», улучшат работу команды, организации и свою собственную и сделают это на «отлично». «Двойки» честны и прямодушны, это позволит им отказаться от манипуляций и попыток стать незаменимыми. Такие перемены будут способствовать развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, открытости и уважения, а «двойка» займет место лидера.

Упражнение. Как справиться с ощущением собственной незаменимости. Представьте, что вы руководите группой менеджеров среднего звена. Вы «двойка», поэтому привыкли, что подчиненные обращаются к вам по любому поводу. Помните: вы должны помогать членам вашей команды расти и развиваться. Этого не произойдет, если вы будете все решать за них. Не давайте рыбу, а учите рыбачить, так вы перестанете быть незаменимым. Это тем более важно, если ваши подчиненные сами являются руководителями. Они должны приходить к вам с решениями, а не с проблемами.