Искренний сервис - читать онлайн книгу. Автор: Максим Недякин cтр.№ 26

Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь, что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.

Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от продолжительности отрыва от работы.

Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению, наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае половину услышанного.

Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню эффективности.

Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.

Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, – сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.

Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс, вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.

Мы уже говорили о необходимости создавать хорошее настроение в коллективе, помня, что нельзя заставить сотрудника улыбнуться искренне, а вот развеселить его, чтобы он улыбнулся сам, можно.

Самый распространенный вопрос, который я здесь слышу, – как это сделать? «Мне что, анекдоты им рассказывать? Или клоуном перед ними выступать?» Вы не представляете, как часто меня скептически спрашивают об этом серьезные руководители, для которых эта самая серьезность является неотъемлемым атрибутом, наравне с пиджаком и галстуком.

Я помню, как впервые увидел выступление Стива Балмера, CEO Microsoft. Представьте себе, голос за сценой объявляет: «Дамы и господа! Сти-и-ив Ба-алмер!»

И на сцену с воплями выбегает мужчина в годах, с брюшком, начинает скакать по ней и при этом дико орет. Я сидел в аэропорту, спокойно читая новости, случайно нажал ссылку на видео с записью его выступления – и просто подпрыгнул от его вопля. Он произвел на меня впечатление. На сцене был не шоумен, не сумасшедший. Скакал и кричал руководитель крупнейшей корпорации. Один из самых богатых людей в мире. Естественно, у тех, кто сидел в зале, не было проблем с хорошим настроением. Я общался с теми, кто побывал под влиянием этой бешеной энергетики, и каждый из них подтвердит мои слова.

Кстати, нечто похожее делал в свое время Сэм Уолтон, проводя еженедельные собрания сотрудников Walmart по субботам в половине седьмого утра. Представьте себе большой зал, в котором (я еще раз это повторю) в половине седьмого утра, в субботу собрались серьезные руководители самой большой в мире компании. На сцене появляется основатель и президент этой компании. И первое, что он начинает делать, – это танцевать и петь, или, правильнее сказать, дергаться и кричать. У Сэма Уолтона были фирменные «вопилки». Именно так он их называл.