Искренний сервис - читать онлайн книгу. Автор: Максим Недякин cтр.№ 25

Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности ваших сотрудников? Хотите, чтобы они были способны предоставить настоящий, искренний сервис и сами желали этого? Начните с самого простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это? Нет проблем. Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее.

Это вы точно сможете. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти ваши сотрудники на пути к искреннему сервису.

Наверняка вы знаете, что обучение очень сильно мотивирует. Возможность узнать что-то новое, повысить свою капитализацию на рынке труда, возможность развития – мощнейшие факторы мотивации, как свидетельствуют многочисленные исследования. Это знает практически любой целеустремленный человек. И, естественно, всё это невозможно без обучения.

Вот только почему-то не все хотят учиться. Оглянувшись в прошлое, мы поймем, что, даже посещая уроки в школе или лекции в институте, мы не всегда с радостью набрасывались на новые знания. Это нормально, скажете вы. Кто-то хочет учиться, а кто-то нет. Я соглашусь, но только если мы примем пассивную концепцию жизни. Всё идет как идет, и мы не можем на это повлиять. Конечно же, это неправильно. На самом деле тяга к учебе и новым знаниям, желание расти и развиваться во многом зависят не только от нас. Многое, очень многое определяется нашими учителями.

Вам везет в жизни на учителей? Я говорю не о школьных учителях или наставниках в университете (хотя в какой-то степени и о них тоже). Скорее, я говорю о настоящих Учителях, а не о тех, у кого эта специальность написана в трудовой книжке. Мне очень сильно везет на таких, причем до сих пор. Кто же такой настоящий учитель в моем понимании этого слова?

В школе это точно не тот, кто нудно и монотонно бубнит по учебнику. В институте это не тот, кто заставляет посещать лекции и усердно конспектировать тот же нудный бубнеж, который он читает из какой-то книги. На работе – это не тот, кого ты должен слушать согласно своей должностной инструкции.

Настоящий учитель – тот, кто дарит тебе свой опыт, переживания, достижения и успехи. Тот, кто помогает тебе стать лучше. Тот, кто отдает тебе немного себя.

Согласно теории власти, самым неэффективным ее видом является власть по должности. Официальная или формальная власть. Власть, которую имеет руководитель и которая полагается ему согласно его должностным обязанностям и полномочиям. Почему? Потому что такая власть не предполагает подвиг. Она не предполагает сверхрезультаты. Она не приведет вас к тому, что сервис, предоставляемый вашими сотрудниками, будет искренним.

Я не буду рассказывать вам обо всех остальных видах власти, хотя многие из них мы обсуждаем на страницах этой книги.

Я скажу лишь о власти учителя.

Когда я делал первые шаги как руководитель (на самом деле я продолжаю их и сейчас), у меня был старший коллега. Я работал в должности первого заместителя генерального директора и, по сути, был вторым человеком в компании. По должности. Но в то же время практически на том же уровне со мной работал другой человек. Хотя нет, он стоял в иерархии даже несколько ниже меня. Он отвечал за кадры, а я – за всю компанию, особенно когда генеральный директор уезжал в командировки, оставляя меня исполнять его обязанности. А уезжал он часто. Я подписывал приказы и финансовые документы. Принимал на работу и увольнял. Но при этом я очень часто приходил к тому самому другому заместителю, чтобы посоветоваться с ним или просто пообщаться.

Человек, о котором я говорю, уникальная личность. Генерал в отставке, в свое время он руководил политотделом одного из военных округов еще в Советском Союзе, причем был назначен на должность постановлением Политбюро. Но важно не это. Важно, что, обладая бесценным опытом руководителя, который он ненавязчиво передавал мне через истории, он располагал к общению. Если мне нужен был совет, или помощь в принятии решения, или просто хотелось с кем-нибудь поговорить – я часто шел именно к нему, зная, что у него всегда найдется ответ на мой вопрос. И самое важное, что я обычно следовал его советам.

Подчинялся ли я ему? Формально, конечно, нет. Реально – да. И прежде всего потому, что в моих глазах он был и остается моим наставником, настоящим старшим товарищем.

Обучение – важнейший инструмент руководителя, превращающий его в лидера и дающий ему реальную власть над другими людьми. Обучение – это мотив, толкающий ваших сотрудников к познанию нового.

Правда, в том случае, если это новое им интересно.

Сегодня многие отечественные компании создают центры обучения и нанимают на работу профессиональных тренеров. И это хорошо. Жаль только, что многие тренеры по книгам учатся тому, чему потом учат сами. У них нет реальной практики. Они теоретичны. Они могут сделать так, что твой мозг просто разорвется от обилия информации. Вот только практической пользы не будет. У зарубежных коллег есть даже специальный термин overeducated – «переобразованный». Тот, кто очень много знает, только мало чего умеет. Настоящий тренер должен быть практиком.

Несколько лет назад, в очередной раз заселяясь в цюрихский отель одной из моих любимейших сетей гостиниц – Marriott, я обратил внимание, что на бейджике сотрудника, встретившего меня на стойке reception, было написано «тренер». Он не стоял в сторонке, «тренируя» других, – он сам работал с клиентами. Я был в восторге.

Безусловно, многие читающие эту книгу могут задать закономерный вопрос: это же элементарное наставничество, о нем знают все, это не ново. Не буду спорить. Так и есть. Новым для вас может стать мое убеждение: главным наставником должен быть руководитель. Причем наставником реальным и постоянным, а не формальным и от случая к случаю.

Руководитель – не только тот, кто ставит одни задачи (водит руками, как это часто бывает). Руководитель – это не только тот, кто способен проконтролировать их выполнение. Руководитель – это тот, кто способен научить, потому что обучение – это важнейший инструмент создания среды, позволяющий перейти от количественной производительности труда к качественной. Мы уже говорили об этом в предыдущих главах.

В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса – это вопрос управления сервисной средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса – это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.

Я уже говорил о том, что в розничной сети магазинов «Ашан» есть правило: ты не можешь сделать карьеру, не пройдя через торговый зал. Если даже ты сразу попал на работу в офис, то для того, чтобы перейти на следующую ступеньку, ты должен сначала уволиться и устроиться в магазине. И только оттуда ты можешь вернуться на более высокую должность. Потому что только в этом случае ты сможешь чему-то научить будущих подчиненных, сможешь стать для них настоящим наставником, а значит, действительно сможешь ими по-настоящему эффективно управлять.