100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 92

Способности	Мотивация	Возможности
Повышение квалификации	Оплата в зависимости от производительности. Справедливая оплата	Автономность и гибкость при решении задач
Система наставничества и коучинга	Продвижение в компании	Рабочие встречи, вовлеченность сотрудников
Программы социализации	Возможности личностного развития	Общественное участие в принятии решений по поводу новых сотрудников
Обучение на рабочем месте	Гарантия занятости, пособия, выплаты и льготы персоналу	Ротация должностей, расширение функций
Избирательный подбор персонала	Оценка и обратная связь	Планирование объема расходов на год в рамках своей позиции

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель помогает выработать и поддержать стратегию управления персоналом в компании. Ее варианты принимали за основу во многих исследованиях, хотя сами компоненты редко измерялись. Однако в рамках модели АМО принято считать, что в компаниях должны разрабатываться внутренне непротиворечивые наборы методов для развития положительного отношения и поведения сотрудников.

КОММЕНТАРИИ

Результаты обширных практических исследований взаимосвязи между системой управления персоналом и эффективностью работы организации свидетельствуют, что объединение действий в области управления персоналом и корпоративной политики компании способствует повышению эффективности. Несмотря на обилие информации о том, какая деятельность положительно влияет на производительность сотрудников, нет волшебной формулы, которая работает для всех компаний. Поэтому взаимоотношения между моделью АМО и производительностью по-прежнему непредсказуемы. Существуют и непредвиденные обстоятельства, и управляемые переменные, влияющие на все три блока: развитие и результативность политики управления персоналом, а также эффективность работы организации. На уровне организации можно учесть такие факторы, как возраст компании, ее размер, технологии, капиталоемкость, активность профсоюза, отрасль или сектор промышленности. На уровне сотрудников можно учесть такие факторы, как возраст, пол, уровень образования, профессиональный опыт и национальность (Boselie, 2010).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A. (2000) Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off, New York, Cornell University Press.

Bailey, T. R. (1993) ‘Discretionary Effort and the Organization of Work: Employee Participation and Work Reform Since Hawthorne’, unpublished paper, Teachers College and Conservation of Human Resources, New York, Columbia University.

Boselie, P. (2010) Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Berkshire, McGraw-Hill Higher Education.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие социальные роли должны выполнять специалисты по управлению персоналом (HR-менеджеры), чтобы наиболее эффективно поддерживать рост компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В своей книге «Эффективное управление персоналом» (Human Resource Champions, 1997) ^[42] Дэвид Ульрих утверждает, что HR-менеджеры должны быть сильным связующим звеном между людьми и процессами в компании, а также выполнять стратегические и операционные функции. Чтобы оставаться полезными и важными специалистами в эпоху постоянных перемен, они должны найти способ создавать ценность и приносить результаты для компании. По Ульриху, чтобы деятельность HR-менеджеров способствовала повышению эффективности работы компании в целом, они должны выполнять четыре важные социальные роли. Корпоративная политика по управлению человеческими ресурсами будет результативной, если в компании выполняются все эти роли.

Стратегический партнер. В этой роли HR-менеджер сосредоточен на том, как корпоративная политика управления человеческими ресурсами может способствовать достижению компанией ее стратегических целей. Результатом становится HR-стратегия, усиливающая общую корпоративную стратегию.

Административный эксперт. Деятельность HR-менеджера в этой роли способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности клиентов. Результат включает разработку эффективных HR-систем: от трудоустройства до системы электронного HR-менеджмента (e-HRM).

Защитник сотрудников. В этой роли HR-менеджер способствует обеспечению, измерению и усилению качества управления и командной работы в компании. В число его задач могут входить создание благоприятной рабочей атмосферы, обеспечение для сотрудников здорового баланса работы и личной жизни, постоянное общение с ними. Результатом должны стать повышение мотивации сотрудников, их лояльности компании, уровня компетентности и возможностей трудоустройства.

Агент изменений. В этой роли HR-менеджер инициирует или реализует изменения. В число его действий могут входить изменение организационной структуры, оценка компетенций сотрудников и долгосрочное развитие сотрудников и руководства компании. Результат — создание новой компании или развитие уникальных навыков.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

По Ульриху, чтобы система управления персоналом соответствовала требованиям современной бизнес-среды, HR-менеджеры должны:

1) стать связующим звеном между сотрудниками и организационной стратегией;

2) управлять HR-деятельностью и инфраструктурой;

3) оптимизировать добавочную ценность для сотрудников;

4) быть агентом изменений с долгосрочным видением в рамках компании.

Более того, HR-менеджер должен найти способ получить дополнительный положительный эффект от управления талантами в каждой из этих областей.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В рамках теории Ульриха поднимается вопрос о том, как реализовать эти социальные роли в любой компании. HR-службы пока не привыкли брать на себя ответственность за все эти роли, проводить различия между ними и своими действиями в рамках этих ролей. Модель Ульриха заставляет HR-службу пересмотреть свое место в компании и привлекает внимание к пользе, которую она способна принести компании, благодаря разделению социальных ролей HR-специалистов, конкретным действиям и результатам в рамках этих четырех ролей, которые должны быть представлены в каждой компании.