100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 89

3. На этапе реализации проводятся оценка изменений, внесенных работниками, измерение стандартов производительности относительно полученных результатов и распределение прибыли. Сотрудники принимают активное участие в процессе, либо внося предложения по повышению эффективности работы предприятия (программа Скэнлона, план Ракера), либо прилагая дополнительные усилия (система Improshare).

Эта модель представляет собой современную интерпретацию стратегии Артура и Ким (2005) и объединяет концепцию разделения выгод и обмена знаниями.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На применение модели участия в прибыли руководство компании решается, как правило, с большой осторожностью и после тщательного анализа: она затрагивает рабочие процессы и часто вносит значительные изменения в структуру организации, процесс принятия решений, а также финансовые стимулы для сотрудников, включая:

• формирование рабочих команд подразделений и наблюдательного совета;

• децентрализацию процесса принятия решений — теперь он координируется наблюдательным советом;

• создание персонализированной системы вознаграждений.

КОММЕНТАРИИ

Джозеф Скэнлон первым предложил идею, которая впоследствии прослеживается в Теории Y Дугласа Макгрегора, в четырех системах лидерства Ренсиса Лайкерта, в управленческой решетке Роберта Блейка и Джейн Мутон. Однако остается открытым вопрос, в какой степени работники должны участвовать в разделении выгод и проблем компании. Традиционная точка зрения на разделение выгод сегодня сменилась «вовлеченностью персонала».

Отдельная проблема — отсутствие подкрепленного сильной теоретической базой понимания, как работают эти программы. Их внедрение требует от компании серьезных управленческих решений по поводу реализации и измерения эффективности. Классическое решение о справедливом распределении прибыли между всеми участниками процесса могло бы решить проблему повышенной прибыли одних за счет других, но это возможно только при тщательном измерении вклада каждого в повышение производительности и установлении вознаграждения на этой основе. Кроме того, эта форма разделения выгод может оказаться как технически недостижимой, так и неэффективной в реальных рабочих условиях. Гораздо охотнее компании могут применять два других варианта: более справедливое распределение выгод (система распределения прибыли) и рациональное обсуждение (вовлеченность сотрудников). К сожалению, зачастую планы разделения выгод не обеспечивают справедливости распределения или не предполагают рационального обсуждения с сотрудниками до воплощения в жизнь.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Arthur, J. B., Kim, D. O. (2005) ‘Gainsharing and Knowledge Sharing: The Effects of Labour — Management Cooperation’, The International Journal of Human Resource Management, 16:9, pp. 1564–1582.

Kruse, D. L., Freeman, R. B., Blasi, J. R. eds. (2010) Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-Based Stock Options, Chicago, University of Chicago Press.

Lawler, E. E., Worley, C. G. (2011) Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness, New York, John Wiley.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как мотивировать сотрудников?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Психолог Фредерик Херцберг, один из пионеров в области управления персоналом и теории управления, известен благодаря своей идее о расширении профессиональных обязанностей, а также предложенной им двухфакторной теории мотивации. В книге «Мотивация к работе» (The Motivation of Work, 1959) ^[38] он и коллеги попытались определить, чем людям нравится их работа и чем нет. Авторы пришли к заключению, что для понимания мотивации сотрудников необходимо распределить относящиеся к работе факторы на две категории.

1. Мотивирующие: факторы, сильнее всего влияющие на удовлетворенность от работы, например возможность повышения, достижения, признание за достижения, характер работы, ответственность, рост или повышение эффективности. Эти факторы относятся к характеру работы и к тому, как человек ее выполняет (внутренние).

2. Гигиенические: факторы, удерживающие на работе, например условия труда, административная политика компании, величина заработной платы, межличностные отношения, статус и безопасность. Эти факторы относятся к условиям работы (внешние).

Как видно на рисунке выше, мотивирующие факторы, определяющие удовлетворенность работой, отличаются от тех, что ведут к неудовольствию от нее. В зависимости от того, какой параметр исследуется — удовлетворенность или наоборот, — следует рассматривать разные факторы. Напрашивается вывод, что эти две эмоции нельзя назвать сторонами одной медали. Удовлетворенность работой — не противоположность неудовлетворенности. Скорее, в первом случае противоположностью будет «отсутствие удовлетворенности», а во втором — «отсутствие неудовлетворенности».

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Основной посыл теории заключается в том, что решение проблем, относящихся к гигиеническим факторам, может снизить неудовлетворенность работой, но не обязательно автоматически приведет к повышению удовлетворенности. Для повышения удовлетворенности (и мотивации сотрудников к повышению эффективности) компании стоит воздействовать на мотивирующие факторы. По Херцбергу, подход к мотивации должен быть двухфакторным: снижение раздражающих факторов и повышение мотивирующих. Рекомендации о том, как усилить мотивирующие факторы, есть в работах Херцберга (1968, 1974).

Модель преимущественно используется как фундаментальный принцип, как условия труда и характер работы влияют на мотивацию сотрудников, их благополучие и уровень удовлетворенности. Ее можно использовать как отправную точку при изучении более современных вопросов теории управления персоналом.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В статье «Мудрый старец» (The Wise Old Turk, 1974) Фредерик Херцберг продолжает исследовать вопросы мотивации сотрудников. Он предлагает стратегии, направленные на улучшение организации рабочего процесса, в частности фокусирование на «расширении должностных обязанностей». Это способ мотивировать сотрудников, предоставив им больше ответственности и расширив обязанности в рамках их позиции. Херцберг советует такие шаги: получение обратной связи, непосредственное общение с клиентами, изучение нового, повышение автономности, развитие уникальных компетенций, определенный уровень контроля над ресурсами (мини-бюджетирование), прямая коммуникация (легче осуществлять в «горизонтальных» организациях), личная подотчетность (этот фактор может быть как базовым, так и результирующим).