100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 77

Страница

Выбор пути убеждения зависит преимущественно от мотивации (зависит от воспринимаемой уместности) и способностей (зависит от способности к обучению и багажа знаний). На способность обработки информации могут влиять различные отвлекающие факторы. Автору сообщения следует выбрать путь убеждения в зависимости от того, насколько эффективны аргументы в пользу покупки продукта или услуги или принятия идеи.

1. Центральный путь: апеллирует к логике, требует больших когнитивных усилий со стороны получателя информации (готовность потратить время, энергию и другие ресурсы на принятие решения, формирующего когнитивный опыт). Этот путь обычно ведет к устойчивому изменению установок человека.

2. Периферический путь: получатель информации не склонен к тщательному ее обдумыванию, отношение формируется под воздействием поверхностных сигналов или стимулов (например, звуков, запахов, игры на эмоциях и чувствах, ведущей к положительному или негативному эмоциональному опыту). В этом случае содержание, факты и логика, как правило, игнорируются, а изменение установок человека, даже если и происходит, бывает менее устойчивым.

На практике чаще всего встречается сочетание двух этих путей.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель ELM активно используется для принятия решений о том, как убедить целевую аудиторию. В частности, в областях, где ставки высоки, например в политике или бизнесе, механизмы модели проверялись и использовались для повышения шансов на успех. С ростом конкуренции и повышением прозрачности информации (особенно онлайн-информации) относительно продуктов и услуг повышается осведомленность потребителей об альтернативных вариантах продукта или услуги. Какой путь — центральный или периферический — лучше использовать в эпоху прозрачности информации? Адамсон и др. (2012) утверждают, что управление продажами, особенно в отношениях формата «бизнес для бизнеса», сосредоточено на продаже «решений», в то время как покупатели все чаще имеют собственные решения, и поэтому их необходимо привлекать к участию через активный диалог. Для обеспечения развития и роста компании рекомендуется сместить акценты с «продажи решений» на «продажу информации», при этом стратегия продаж должна реализовываться гибкой компанией, находящейся в постоянном поиске, а не компанией, считающей, что она хорошо знает, в чем именно заключаются потребности покупателей.

КОММЕНТАРИИ

Модель вероятности сознательной обработки информации (ELM) — одна из двух классических моделей убеждения. Вторая модель — эвристико-систематическая — была предложена Шелли Чейкен примерно в то же время, когда получила распространение модель ELM. Социальные психологи в основном опираются на эти две теории для объяснения того, как убеждение влияет на формирование установок у людей. В рамках эвристико-систематической модели подчеркивается, что в процессе принятия решений люди прибегают к набору так называемых ментальных сокращений (эвристических правил). Тщательное обдумывание информации при принятии решения называется «систематической обработкой информации», а автоматическая обработка — «эвристической». Поскольку эвристико-систематическая модель отличается от ELM лишь незначительно, а модель ELM получила активное применение с момента создания, модель вероятности сознательной обработки информации широко признается ведущей теорией, описывающей процессы обработки убеждающих сообщений получателем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Adamson, B., Dixon, M., Toman, N. (2012) ‘The End of Solution Sales’, Harvard Business Review, July — August, pp. 60–68.

Cacioppo, J. T., Freberg, L. (2013) Discovering Psychology: The Science of Mind, Belmont, Wadsworth.

Petty, R. E., Cacioppo, J. T. (1986) Communication and Persuasion: Central and Peripheral Routes to Attitude Change, New York, Springer Verlag.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может завоевать лояльных клиентов, удовлетворенных качеством услуги, благодаря качеству сервиса?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Цепочку «услуги — прибыль» как теорию и бизнес-модель предложили исследователи Гарвардского университета в 1990-е годы. В рамках этого подхода клиенты, удовлетворенные качеством предоставляемых услуг, служат основным фактором роста и процветания любой сервисной компании. Чтобы соответствовать их ожиданиям, компании необходимо управлять всеми аспектами деятельности, способными повлиять на восприятие клиентов, или, иными словами, на звенья цепочки «услуга — прибыль».

Цепочка «услуги — прибыль» действует следующим образом: степень удовлетворенности услугой со стороны клиента растет, когда улучшается «внутреннее» качество услуги благодаря повышению квалификации сотрудников и их навыков обслуживания клиентов. Удовлетворенность сотрудников ведет к повышению их лояльности, и это благоприятно сказывается на производительности их работы. Чем выше производительность, тем выше «внешняя» ценность услуги для клиентов, что, в свою очередь, повышает степень их удовлетворенности и лояльности. Что касается финансовых показателей, авторы утверждают, что повышение лояльности клиентов всего на 5 % способствует росту прибыли на 25–85 %.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель предлагает комплексную схему работы, охватывающую все части компании. Для того чтобы схема заработала, требуются значительные усилия по формализации и согласованию всех задач и процессов. Более того, согласно авторам модели, «компания и ее руководство не могут избирательно реализовывать идеи или концентрироваться на определенных аспектах модели. Для максимальной эффективности необходимо уделять внимание всем аспектам. Все начинается с первого звена — взаимосвязи между качеством рабочего места и степенью удовлетворенности сотрудников. Это звено включает такие переменные, как выбор сотрудников и признание качества их работы, а также различные вспомогательные элементы, помогающие сотрудникам достигать результатов для клиентов и для себя».

РЕЗУЛЬТАТЫ

На практике многие руководители фокусируются в основном на «внешних звеньях» и склонны пренебрегать «внутренними звеньями» цепочки «услуги — прибыль». В этом случае они фактически фокусируются на результатах, а не на причинах. Для полного восстановления всех звеньев в цепочке им нужно начать с самого начала, то есть с внутренней части.

Эффективность модели зачастую проверяется в ходе маркетингового исследования уровня удовлетворенности и лояльности потребителей. Опираясь на полученные результаты, руководители предпринимают корректирующие меры и улучшают качество услуг. Руководители могут работать над повышением качества услуг компании благодаря применению этой теории в сочетании с другими моделями, например моделью Грёнроса (1984) или моделью лояльности покупателей Джонса и Сассера (1995).

Страница