100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 133

Понимание, что дилеммы реального мира возникают вне механизмов, предусмотренных в нормативах, кодексах поведения и системах отчетности компании, вынуждает нас культивировать способность к этичным решениям и ответственному поведению в бизнесе. Наш моральный компас позволяет принимать деловые решения даже при отсутствии надежных данных, предыдущего опыта и хороших критериев. Для этого необходимо, чтобы все сотрудники могли делать «правильный» с нашей точки зрения выбор. Но как внушить другим эту повышенную чувствительность и умение принимать нравственные решения? Это непросто, но способность лично принимать ответственные решения и выносить суждения должна быть в центре внимания организации, если она стремится добиться нравственного поведения сотрудников.

Этичные лидеры играют в этом процессе важную роль. Они управляют, используя свой пример, а значит, показывают другим разницу между правильным и неправильным, одновременно помогая сотрудникам интерпретировать правила и нормативы в реальных ситуациях, когда черные буковки на белой бумаге не могут охватить всю глубину и интенсивность возможных последствий. Возможно, легче увидеть этичных лидеров в великих борцах за равенство и оценить их достижения, но этичные лидеры в бизнесе тоже служат другим и помогают им развить нравственное сознание. Они могут вызывать доверие у других и способствовать их уверенности, а также терпеливо, осторожно и последовательно смещать ситуацию в нужном направлении, одновременно заботясь о более высокой цели, чем финансовый успех компании.

С эволюционной точки зрения нравственность тоже надо рассматривать как форму сотрудничества. Потребность правильно поступать по отношению к другим — еще одна причина, по которой нужно развивать нравственное сознание. Кэрол Гиллиган критиковала работу Кольберга за то, что в его представлении моральное суждение становится результатом сложных интеллектуальных рассуждений. Возможно, эта иерархия объясняет убеждения некоторых мужчин, особенно склонных к философскому и научному мышлению, но она не может объяснить моральные суждения всех остальных, особенно некоторых женщин. Гиллиган проинтервьюировала несколько женщин-героинь, которые помогли другим, рискнув своей жизнью. Типичный пример — молодая женщина, которая нашла в перевернутой машине замерзающего человека, отвезла его в больницу за 100 километров и тем самым спасла ему жизнь. Дело происходило в Колорадо в сильнейшую метель. Несмотря на все усилия, Гиллиган так и не смогла добиться от собеседницы объяснений этого поступка в соответствии со ступенями Кольберга. Более того, женщину удивили вопросы по поводу ее мотивов. «Если бы я не помогла, он бы умер» — таково было ее единственное объяснение. Примерно так же ответили большинство женщин из выборки. Моральные импульсы во многом интуитивны и далеко не всегда требуют сложных обоснований. Дело не только в том, что обоснования неверны («по факту» можно объяснить практически все), а в том, что они вообще не имеют отношения к мотивации многих людей. Поскольку решения принимаются моментально, такие эволюционные факторы, как желание делиться и ощущение связи, вполне могут стать нравственным обоснованием.

Хотя связь между познанием и эмоциями не вполне конкретна и на нее влияют такие переменные, как пол, возраст, контекст и т. д., стадии Кольберга можно использовать, чтобы охарактеризовать моральные суждения руководителей и рядовых сотрудников в ситуациях, связанных с бизнес-этикой. В неопределенном, комплексном и динамичном мире бизнеса менеджеры и сотрудники принимают решения ежедневно, и эти решения или методы могут повлиять на организацию и заинтересованных лиц за ее пределами. Нравственное развитие и способность рассуждать позволяют нам принимать деловые решения даже при отсутствии качественных данных, предыдущего опыта и надежных критериев. Способность оценить нравственное развитие дает нам подсказки, с помощью которых лидер может помочь сотрудникам выбрать правильный ход действий. Развитие морального компаса становится необходимостью и для руководителя, и для сотрудников.

По нашему мнению, люди взбираются по этой иерархической лестнице, преодолевая ряд дилемм (рис. 8.15). Каждое столкновение ценностей ведет к синтезу на максимально высоком уровне, на который способен человек. И вновь в этой иерархии никто не имеет превосходства над другими, но ступени 6, 5 и 4 включают все остальные и представляют собой интеграцию на высоком уровне. Каждая из них сложна. Остается только гадать, как и почему люди поднимаются по этой «лестнице». Что побуждает их двигаться вверх? Мы полагаем, что дилемма и ее решения мотивируют и дают импульс. Последовательность здесь такова.

Рис. 8.15. Синергия при подъеме по иерархии нравственного развития по Лоуренсу Кольбергу

На ступени 3 разрешается конфликт между ступенями 1 и 2. Детский страх наказания борется с инструментальным релятивизмом, который побуждает действовать в свое удовольствие. Урегулировать это противоречие позволяет решение соответствовать стандарту «хорошего ребенка» (3). «Хороший ребенок» борется с инструментальным релятивизмом (2), и решением здесь будет закон и порядок (4). Они, в свою очередь, сталкиваются с желанием быть «хорошим ребенком», а решением становятся взаимные обязательства (5). Закон и порядок (4) входят в конфликт со взаимными обязательствами (5), например, когда вас просят сдать близкого друга полиции, и здесь рождаются принципы и подключается совесть (6).

Здесь реализуется триада «тезис — антитезис — синтез», и синтез становится антитезисом в новой дилемме. Кульминация наступает на ступени 6. Находясь в этой точке, можно восстановить и поддерживать всю иерархию. Принцип совести становится взаимным обязательством, которое превращается в новую форму закона и стереотип о плохом и хорошем и т. д.

Лидерство и «бесконечный маховик»

Лидерство ведет к циклу бесконечного улучшения: Эдвардс Деминг

Любая форма управления — это управление изменениями и обучение в процессе перемен. Грамотные менеджеры придают большое значение развитию, например нравственному и профессиональному, или непрерывному росту качества. Ниже мы посмотрим, как можно непрерывно развиваться и обучаться в процессе.

Сразу после Второй мировой войны Япония приобрела репутацию страны с низкой стоимостью производства. Экономисты советовали японцам делать дешевые товары вручную или промышленным способом, чтобы извлечь преимущество из высокой интенсивности труда. Это было всё, чем на тот момент располагала бедная ресурсами страна. К счастью, японцы проигнорировали наши советы и решили производить высококачественные товары, чему надо было еще научиться. Огромную роль в реализации этого плана сыграл американский консультант Эдвардс Деминг (1900–1993).

Изначально Деминг был статистиком. В 1947 году он работал в Японии, организуя перепись населения для американских оккупационных властей. Познакомившись с Акио Моритой, основателем Sony, и другими успешными промышленниками, он решил остаться в стране и заняться контролем качества на производстве. В результате он добился поразительных успехов. Япония прославилась качеством своих товаров. В 1960 году Деминга наградили орденом Священного сокровища от имени императора Хирохито. С тех пор в Японии ежегодно вручают премию Деминга.