100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 113

Показатели по бизнес-процессам

Цепочка создания ценности: Майкл Портер

При желании мы могли бы представить элементы эффективного производственного цикла, которому посвящена наша книга, в виде цепочки. В этом и заключается подход Майкла Портера.

Расходы на виды деятельности, перечисленные в верхней части рис. 7.8 в горизонтальных строках, следует распределять на всю работу в целом. Портер предполагает, что компания может оценить свои расходы на виды деятельности в нижней части рис. 7.8 в вертикальных столбцах (пять звеньев цепочки) и задаться вопросами: какой объем ценности добавляет каждое из этих звеньев и какую часть расходов здесь можно сэкономить? Успешность действий по сокращению издержек отражается на показателе маржи: стрелка становится шире или уже соответственно. Проанализировав каждое из звеньев цепочки, можно понять, как увеличение или сокращение расходов на каждый вид деятельности влияет на доходы и маржу компании.

Рис. 7.8. Цепочка создания ценности

Особенно важны сами звенья цепочки, или взаимоотношения. Что может входящая логистика сделать для других операций? Как исходящая логистика может еще больше помочь продажам и маркетингу? Что может сделать сервисное подразделение, чтобы открыть новые горизонты для продаж? Еще один подход — задать вопрос с позиции разных видов основной деятельности о том, насколько для них полезны четыре вида вспомогательной деятельности. Какую роль играют инфраструктура компании и технологическое развитие? Насколько сильно они повлияли на основные виды деятельности компании?

Критики обвиняют эту модель в том, что она не отвечает требованиям времени и игнорирует преобразующий эффект информации. Кроме того, она скорее оценивает разные составляющие деятельности компании, а не рассматривает ее как единое целое и упрощает взаимоотношения между видами деятельности. Поскольку схема выглядит как прямолинейная цепочка, преуменьшено значение обратной связи и обучения, а сам процесс описан слишком механистично. Но не стоит забывать, что эта модель была разработана более 30 лет назад, еще до появления виртуальной реальности.

Портер выделяет основные виды деятельности, которые осуществляются последовательно, словно звенья цепи, и вспомогательные, которые неразделимы, поскольку пронизывают весь операционный процесс: от доставки сырья до технического обслуживания клиентов после покупки (рис. 7.9). У звеньев цепи есть своя стоимость и сопряженные с ними расходы, но их нужно распределять на всю деятельность. Маржа компании зависит от того, насколько эффективно контролируются эти расходы. С нашей точки зрения, эта модель помогает противопоставить основные и вспомогательные виды деятельности, чтобы между линейными операциями и технической поддержкой сформировались «консультационные» отношения на основе реальных потребностей. Например, если спросить совета у специалистов, занимающихся операционной деятельностью, можно выяснить, что компании требуются специалисты-компьютерщики. Но при этом за технической инфраструктурой лучше всего следят люди, которые с ней работают, хотя время от времени им бывает нужна специализированная помощь. Так проще всего узнать, как вспомогательные виды деятельности могут усилить друг друга.

Рис. 7.9. Основные виды активности против вспомогательных

Реинжиниринг бизнес-процессов: Майкл Хаммер и Джеймс Чампи

Майкл Хаммер (1948–2008), профессор Массачусетского технологического института, серьезно работал над тем, чтобы информационные потоки способствовали повышению эффективности компании. В своей нашумевшей статье «Реинжиниринг рабочего процесса: не автоматизируйте, избавляйтесь» (Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate), опубликованной в журнале Harvard Business Review в 1990 году, Хаммер изложил основные идеи реинжиниринга бизнес-процессов. В 1993 году вышла книга Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации» (Re-engineering the Corporation), в которой авторы более подробно описали принципы совместно доработанной концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Выстраивайте процесс вокруг результатов, а не задач.

2. Те, кто пользуется результатами, должны участвовать в процессе.

3. Включайте обработку информации в реальную работу, создающую информацию.

4. Относитесь к географически распределенным ресурсам так, будто они централизованы.

5. Связывайте параллельные виды деятельности вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6. Сделайте точкой принятия решений участок, где совершается работа, и встройте контроль в процесс.

7. Пользуйтесь информацией от первоисточника.

Каждое подразделение должно обосновать свою пользу для компании или исчезнуть. Если оно не вписывается в новую архитектуру, его дни сочтены. Именно так это видят специалисты новой, информационной формации. Хаммер и Чампи пошли наперекор принципам современного управления, отдав предпочтение радикальным переменам, а не постепенному усовершенствованию. Их приоритетами были более качественный сервис для клиентов и преодоление стереотипов разрозненного мышления. Последние проявлялись в том, что отделы или группы в компании отказывались делиться информацией или знаниями с коллегами, что вело к снижению эффективности компании в целом. Процессы должны были связывать функции в единый рабочий поток. Авторы концепции стремились к радикальному изменению структуры с самого основания.

Сначала необходимо определить основные процессы, без которых не может быть реализована миссия компании. Далее следует анализ текущей ситуации. Какие отделы компании избыточны? После радикальной перестройки структуры остаются только важные подразделения, а все остальные должны быть исключены.

Редко в истории новые тенденции подхватывались с такой молниеносной быстротой. К 1996 году 60 процентов компаний, входящих в список Fortune 500, заявляли о применении данного метода или хотя бы попытке его внедрить. К сожалению, за стремительным принятием этой концепции последовало не менее быстрое разочарование в ней. Теория реинжиниринга бизнес-процессов появилась в период рецессии и высокой конкуренции, когда информационные технологии начали играть особенно важную роль в обеспечении процессов в компании. За годы политики Рейгана и Тэтчер на верхушке экономической пирамиды оказались финансовые организации. Под давлением акционеров, требовавших больше денег, компании отдавали свою прибыль инвесторам. Теория реинжиниринга бизнес-процессов стала подарком судьбы для топ-менеджмента компаний, который начал оптимизировать штат, сокращать сотрудников и ликвидировать целые отделы. По словам авторов теории, они призывали совсем не к этому. К сожалению, сложно не поддаться требованиям времени.