100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 114

Теория реинжиниринга бизнес-процессов завоевала плохую репутацию: ее активно применяли для сокращения штатов во многих компаниях. По утверждениям некоторых критиков, эта концепция представляет собой радикальный, технократический подход, сопоставимый с механистическими идеями тейлоризма. Однако теория прошла проверку временем, поскольку способствовала более четкому пониманию бизнес-процессов и добавленной ценности, а также предоставила эффективные методы анализа этих процессов. Этот метод используется до сих пор, хотя у него появились и более современные названия.

В теории реинжиниринга важный акцент делается на процессах. Они связывают функции, зачастую с помощью выполняющих их команд (рис. 7.10). Важно помнить, что команды — временные объединения. Они существуют, пока есть проект, а затем расформировываются.

Рис. 7.10. Взаимосвязь реструктурирования бизнеса и (реструктурированных) команд

Команды создают тесные взаимоотношения между функциями и предлагают важные решения проблем. Они могут предусмотреть новые варианты отношений: ведь члены команды могли собраться из разных отделов, выполняющих эти функции. Как правило, такие предложения находят поддержку в других подразделениях.

Система сбалансированных показателей: Роберт Каплан и Дэвид Нортон

Идея многофакторного сбалансированного процесса роста занимает очень важное место в истории бенчмаркинга. Система сбалансированных показателей, предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, предлагает анализировать деятельность компании по четырем наборам показателей (рис. 7.11).

Рис. 7.11. Система сбалансированных показателей

Первая пара — финансовые показатели деятельности, а также цели обучения и перспективы роста. Основной вопрос, на который необходимо ответить: «Как компания должна выглядеть в глазах заказчика, чтобы быть успешной финансово?» Как отмечают авторы, анализ финансовых показателей направлен «в прошлое». Всё, что происходило с компанией раньше, так или иначе отражается на ее текущих показателях прибыли, включая репутацию и инвестиции, возможно сделанные несколько лет назад, но продолжающие приносить плоды. Однако финансовые показатели не отражают того, что произойдет в ближайшем или отдаленном будущем.

Авторы рекомендуют обратиться к целям обучения и перспективам роста и задать вопрос: «Как компания будет поддерживать свою способность к изменениям и улучшениям, чтобы реализовать свое видение?» Чему ей необходимо научиться в следующие несколько месяцев или лет, чтобы отвечать запросам потребителей и не отставать от конкурентов? Компания располагает ограниченным запасом времени, если стремится решать новые задачи при помощи соответствующего набора навыков для улучшения своей позиции на рынке.

Вторая пара показателей — внутренние критерии, которые компания применяет для анализа собственного положения по сравнению с другими игроками отрасли, а также оценка ее продуктов потребителями. По поводу первого показателя необходимо задать вопрос: «Какие бизнес-процессы нужно улучшить в компании, чтобы удовлетворить акционеров и потребителей?» В работе со вторым показателем поможет вопрос: «Как компания должна выглядеть в глазах потребителей, чтобы реализовать свое видение?» Именно оно и стратегия удерживают все эти четыре группы показателей вместе.

Для каждой группы показателей есть четыре категории. Какие задачи стояли перед компанией и насколько удалось их решить? Как выглядят критерии оценки и насколько компания им соответствует? Какие цели стоят перед компанией и как она к ним продвигается? Предлагались ли какие-то инициативы, оказались ли они успешными или провалились? Обратите внимание, что эта система открытая. Если были предложены новые инициативы, их тоже следует оценить.

Система сбалансированных показателей охватывает четыре перспективы: внутреннюю и внешнюю, прошлое и будущее. Сами по себе количественные индикаторы как ключевые показатели эффективности ничего не значат. Возможно, компания добилась значительного успеха в прошлом, но сейчас может находиться на грани катастрофы, потому что не готова к будущему. У компании могут быть отличные оценки по внутренним критериям, а затем выяснится, что они ничуть не интересуют потребителей и оценивать нужно было совсем другое качество продукта. Каждый из четырех показателей идет в комплексе с остальными: их можно образно представить в виде часового циферблата. Даже «хорошие» финансовые показатели на 12 часах могут оказаться гораздо ниже тех, которые инвесторы ожидают увидеть на 3 часах. Даже отличная оценка потребителей на 9 часах может снизиться, если на 6 часах упущены цели, связанные с обучением. Настоящего результата компания добивается только тогда, когда разные показатели движутся как единый механизм.

Сама идея сбалансированности и равенства очень важна. Сотрудников компании с их внутренними критериями должны уравновешивать потребители со своими ожиданиями; цели обучения в компании должны быть в балансе с показателями финансовой деятельности. Но прискорбно, что финансовые показатели, как правило, располагаются на 12 часах, куда люди смотрят в первую очередь, а цели обучения — в самом низу. Даже если утверждать, что самую важную роль в компании играют акционеры, факт остается фактом: они всего лишь пожинают плоды того, что произвели сотрудники компании и затем купили потребители. Возможно, было бы логично поместить акционеров в конец цепочки. При этом система сбалансированных показателей остается, вероятно, лучшим из имеющихся в нашем распоряжении инструментов.

Если система показателей бывает сбалансированной, значит, в ней возможен и дисбаланс. Как ни странно, Каплан и Нортон практически не уделили внимания этому важному моменту. Но польза от данного инструмента будет ограниченной, если не отнестись к концепции баланса серьезно.

С учетом давления со стороны акционеров и финансовых институтов, а также обязанности подавать ежеквартальные отчеты ситуация в реальности напоминает ту, которая изображена на рис. 7.12: читатель финансовых колонок, который даже не в состоянии оторваться от кресла, значительно «перевешивает» менеджера, стремящегося обучаться быстро, чтобы идти в ногу со своей динамично меняющейся профессиональной отраслью. Истина проста: те, кто пожинает плоды, считаются более важными, чем те, кто создает их, стараясь не отставать от прогресса и проявляя инициативу, где только возможно. На этом основаны корпоративные традиции большинства западных компаний. И потому так тяжело поставить цели обучения для менеджеров на один уровень с финансовыми показателями для инвесторов. Менеджеры — своего рода «расходный материал», а рычаги управления сосредоточены в руках акционеров и топ-менеджеров, которые являются держателями акций. Кроме того, вполне вероятно, что так же сложно будет достичь баланса между далекими потребителями с их ожиданиями и сотрудниками, которые руководствуются внутренними критериями оценки.