Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Брукс cтр.№ 77

Коллеги Эрики по «Интеркому» не просто были надменны и высокомерны: они кичились этими качествами. Генеральный директор Блайт Таггерт считал, что не существует организации, которая не нуждается в реструктуризации, и нет такой реструктуризации, которую он не смог бы провести. Придя в «Интерком», он первым делом объявил войну «окопавшимся в компании бюрократам» и «старому мышлению». В результате его бурной революционной деятельности было подорвано доверие к опытным менеджерам и проверенным методам работы. Он непрерывно выпускал плохо продуманные, пришедшие ему в голову среди ночи инструкции, которые ввергали в хаос один отдел за другим. Таггерт руководствовался афоризмами и прописными истинами, которые хорошо звучали в публичных выступлениях, но часто не имели никакого отношения к реальной жизни компании. Присутствуя на презентации, на подготовку которой сотрудники потратили несколько недель, он подчеркнуто демонстрировал нетерпение, а потом вставал, небрежно заметив, что все эти идеи гроша ломаного не стоят, и уходил, сопровождаемый одобрительными смешками подхалимов.

Он так хотел выглядеть героическим новатором, что вынуждал компанию искать новые рынки и ниши, в которых никто толком не разбирался. «Интерком» так разросся, что стал почти неуправляемым. Пытаясь работать на переднем крае новых технологий, компания погрязла в финансовых и организационных отчетах, точность которых никто не мог проверить – такие они были сложные и запутанные.

Генеральный директор выступал на каждом совещании первым. Его взгляд на ситуацию всегда был таким определенным и отчетливым, что мало у кого возникало желание спорить или задавать вопросы. Совет директоров компании поощрял ее экспансию в новые секторы рынка, считая, что распределение разнообразных продуктов по разным нишам позволит диверсифицировать и тем самым уменьшить риски. В действительности, однако, получилось, что чем больше ниш компания пыталась освоить , тем меньше ее руководители знали о каждой из них. Такая стратегия выдвинула на первый план менеджеров, заключавших всё новые сделки, и отодвинула в тень специалистов, всю жизнь проработавших в определенных сегментах рынка и досконально их знавших.

Компания тратила больше сил на управление собственной структурой, чем на улучшение продукции. В попытках отыскать единую систему оценки результатов работы самых разнообразных производственных линий администрация в конце концов разработала некие – якобы объективные – критерии успеха. Эти выдуманные критерии имели весьма отдаленное отношение к долгосрочному росту и развитию компании. Менеджеры тратили больше времени на эквилибристику с отчетностью, нежели на достижение реальных результатов.

Финансовый отдел и бухгалтерия – с одобрения Таггерта – с удовольствием забавлялись загадочными инструментами управления риском, которые казались совершенно замечательной штукой тем немногим, кто делал вид, что разбирается в них. Однако в реальной жизни эти игрушки лишь затрудняли анализ и оценку риска. Эрика заметила, что, составляя презентации в программе «Пауэрпойнт», никто не утруждал себя использованием какого-то отдельного цвета для прогнозов. В большинстве компаний результаты отчетов сбыло принято представлять на графиках, выполненных на белом фоне, а планы на будущее – выделять пунктирными линиями или размещать на желтом фоне. Но эти умники в «Интеркоме» были так уверены в своем пророческом даре, что не отличали прошлое от будущего, считали будущее столь же реальным, как настоящее. Они были настолько пропитаны мачизмом, что о признании собственной неправоты не могло быть и речи.

Главная странность «Интеркома» заключалась в том, что чем дальше заходила диверсификация компании, тем бóльшими конформистами становились служащие. Отделы и представительства, каждое со своим собственным штатом, были разбросаны по всему миру, и при таком положении вещей следовало, казалось бы, ожидать разнообразия мнений и взглядов, уравновешивающих друг друга. Но современные системы коммуникации и мгновенные решения, принимавшиеся при помощи этих систем, порождали стадное мышление и формировали поразительно однообразную интеллектуальную культуру. Раз за разом совсем разные люди в разных концах света практически одновременно принимали одни и те же решения. Вероятно, это неизбежно, если целая компания (или вся мировая экономика) целиком положилась на свои смартфоны, а решения принимаются со скоростью электронов.

Пока в компании зрела подспудная катастрофа, руководство выступало со все более оптимистическими заявлениями о достигнутых успехах. На селекторных совещаниях, на совещаниях с отделом продаж, на корпоративных вечерах руководство непомерно хвасталось этими успехами, приписывая их себе и убеждая сотрудников, что они работают в величайшей американской корпорации и в самой передовой компании мира.

Самым ужасным для Эрики было то, что совещание сменялось совещанием, а ей совершенно нечего было сказать. И дело было не в том, что она не видела гигантских проблем, угрожавших самому существованию компании: лохматые уши этих монстров торчали буквально из каждого угла. Просто все эти результаты анализов излагались на каком-то тайном птичьем языке. У Эрики был свой способ смотреть на вещи и свой словарь для их описания, в котором особую роль играли понятия из области культуры, социологии и психологии. У ее новых коллег взгляды были иными. Они основывались на объективных численных данных, формулах и математических системах. Эти две модели деловой мыслительной активности не имели между собой никаких точек соприкосновения.

Возможно, в старших классах средней школы, возможно, в каком-то другом учебном заведении, но эту команду тупиц научили определенному подходу: их научили, что управление – это точная наука. Эти люди не давали себе труда погрузиться в реальность конкретных продуктов, которые производила компания, и изучить их. Их натаскивали лишь в науке менеджмента. Некоторые из них изучали теорию динамических систем, некоторые были знатоками концепции «Шесть сигм», или метода Тагучи, или структурного анализа. Кое-кто хорошо усвоил ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач, разработанный в СССР метод стимуляции научного творчества. Наконец, существовала еще и такая штука, как РБП – реинжиниринг бизнес-процессов. Чтобы узнать, что это такое, Эрике пришлось заглянуть в «Википедию». Там говорилось, что РБП – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами».

Подобные фразы Эрика часто слышала на совещаниях и никогда не могла понять, какое все это имеет отношение к конкретному делу. Эти бессмысленные звуки отскакивали от ее разума, словно горох от стенки. Люди, произносившие такие слова, казалось, превыше всего ценили точность и ясность. Они даже пытались выглядеть учеными. Но на самом деле весь их жаргон просто повисал в воздухе. А потом растворялся в нем.

Рационалистическая версия

Разумеется, эти умники не свалились с неба и вообще появились неслучайно. Джон Мейнард Кейнс ^[99] написал когда-то знаменитую фразу :