Лидеры продукта - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон, Нейт Уокингшо cтр.№ 52

Джеймс Келлер присоединилась к Uncorked Studios в Портленде, штат Орегон, чтобы помочь студии по дизайну продукта «развязать узлы» и структурировать процесс. Ее предыдущую компанию купил Walmart, и там она заработала репутацию гуру налаживания отношений. Вскоре после ее прихода на новое место была полностью пересмотрена работа агентства с клиентами, в числе которых были Google, Samsung и Skype. После ряда консультаций она вышла в Uncorked Studio на постоянную работу в качестве исполнительного директора по семиотике. И развернула на этой должности будущий эквивалент стратегического метода нашей работы.

Действия Келлер согласуются с нашей рекомендацией лидерам продукта, работающим с внешними партнерами: сделать своей целью налаживание идеальной коммуникации. Сама Келлер называет эту стратегию «клиентское партнерство». «Это “говорящее” название не позволяет нам забыть, к чему оно нас готовит», — подчеркивает Келлер, и это не только название, а ведущая концепция, основа всей деятельности Uncorked. Стратегия клиентского партнерства делится на три практические области:

«С этой схемой мы способны применить триумвират лидерства к процессу создания продукта», — рассказывает Келлер. Режим работы ее команды в компании кажется простым, но внедрить его сложно. Он основывается на идее, что хорошие отношения обусловлены продуманным использованием языка и инструментов. «Как вы общаетесь и как выстраиваете процесс коммуникации, свидетельствует о том, как вы работаете и сотрудничаете с клиентами», — считает Келлер. Язык важнее всего остального почти во всех сферах человеческих отношений. Различия в культуре и навыках легко преодолимы, когда все говорят на одном языке.

Чтобы привести команды по работе с клиентами и студии к общему знаменателю, Келлер начинает со «списка В». «В» означает «вопросы» и содержит все, что каждой стороне нужно знать друг о друге для оптимизации коммуникации. «Список В» поднимает важные вопросы, чтобы команды понимали цель работы. Вот некоторые из них:

• почему мы над этим работаем?

• почему это важно?

• создает ли это ценность?

• каким образом она создается?

• как команде понять, что она добилась успеха?

• что произойдет, если все пойдет не так?

• как решать возникающие проблемы?

Рассказывает Келлер: «Зная, для чего продукт создается, вы знаете о нем почти всё. Это касается внутренних продуктов и проектов».

Подробные вопросы и последующие обсуждения, описанные в клиентском партнерском фреймворке, загруженные работой команды воспринимают как лишнюю нагрузку. Келлер описывает реакцию клиентов: «Сначала клиент говорит: “Нам что, надо делать еще что-то помимо того, что мы уже делаем?”, — и мы отвечаем: “Нет, но у нас теперь есть фреймворк, в котором мы все объединим”. Понимаете, любая работа лидера — это работа с клиентами, но язык чаще всего выбран неправильно. Мы ищем общий язык, чтобы быть на одной волне». Келлер твердо уверена, что в отсутствие фреймворков и инструментов коммуникации работа происходит неправильно. «Как узнать о приоритетах, если стратегия продукта не озвучена? — задает она риторический вопрос. — Всем надо понимать, где бьется его пульс». С единым источником концепции команда шагает в одном ритме. И это хорошо для всех — и для инженеров на стороне клиента, и для дизайнеров на нашей стороне.

Послушаем Энтони Армендариза, генерального директора и директора по дизайну в Funsize, дизайн-студии продукта в Остине: «Доверие начинается с совместной работы, не обязательно масштабной и сложной. Доверие зарождается во время любого коллективного созидания». Армендариз предлагает начинать отношения с партнерами с маленьких проектов, чтобы обе стороны прочувствовали нюансы совместной деятельности. Доверие повышает ценность отношений между студией и клиентом. В Funsize, чей профиль деятельности — разработка дизайна цифровых продуктов для таких компаний, как OpenTable, Groupon и Dell, уверены, что клиенты обращаются к ним не только за итерациями, но и за инновациями. Развивать отношения надо осознанно и отлаживать сфокусированный на инновациях процесс. Построить хорошие отношения выгодно и агентству, и клиенту.

Армендариз предполагает, что компании, заключая в качестве временной меры договор со студией по дизайну и разработке, не увидят ценности отношений. Спрос на аутсорсинговые услуги по дизайну и разработке растет, и работа должна быть направлена либо на решение проблем, либо на стратегические инновации. «Наши клиенты спрашивают: “Как использовать последние идеи и технологии, чтобы узнать будущее?”» — рассказывает Армендариз.

Эта мысль подчеркивает самый частый вопрос, задаваемый об аутсорсинге: в какой момент и где искать внешние команды? Далее мы обсудим оптимальные способ и время для привлечения консультантов, студий и фирм.

«Работая над проектами, мы часто сталкиваемся с трудностями клиентов, — рассказывает Дэвид Кац, вице-президент методов пользовательского опыта Virtusa Polaris. — Например, сложнее всего уговорить клиента предоставить нам доступ к пользователям, что кажется необычным». Кац считает, что компании боятся предоставлять партнерам возможность пообщаться с клиентами: «Обычно они хотят, чтобы мы работали через собственника продукта, а не напрямую с пользователями. Мне с самого начала пришлось изыскивать разные способы обойти эту проблему. До того как стать консультантом, в восьмидесятых, я работал в велосипедной компании Cannondale. Тогда не было никакого опыта пользователя, а я был директором маркетинга». Не боясь воображаемых и реальных препятствий, Кац напрямую общался с клиентами и разработал собственную стратегию получения данных обратной связи и идей.

«Пришлось разрешить пару моментов, чтобы получить прямой доступ к клиентам, — рассказывает он. — Вскоре после начала работы в компании я зашел в местный веломагазин, попросился работать по субботам и ходил туда почти шесть месяцев. Я не был там представителем Cannondale, а распаковывал коробки, помогал в торговом зале и все такое. В итоге открыл для себя много новых рутинных вещей, например, как мы упаковываем вещи для отправки в магазин. Это привело к кое-каким практическим изменениям».

Как показывает опыт Каца, для общения с клиентом не требуется официального постановления. Даже у всемирных корпораций есть прямой доступ к пользователю. Лидеру продукта нужно только проявить инициативу и творческий подход, чтобы стать ближе к нему. «Периодически я беру стопку гарантийных талонов и обзваниваю людей, — продолжает Кац. — Где-то час в неделю я посвящаю тому, чтобы обзвонить всех, кто в последний месяц купил велосипед, и спрашиваю о впечатлениях». Кац отмечает, что большинство компаний никогда не звонят людям, купившим их продукт. «Господи, они так удивлялись, что наверняка потом рассказывали друзьям на покатушках: “Представляешь, мне пару дней назад позвонили из Cannondale и спросили, нравится ли мне мой велик!” Так что иногда приходится ломать систему, чтобы узнать что-то новое».